解密大润发经营之道

目录第一章解密大润发经营之道之概论篇第二章解密大润发经营之道之采购篇第三章解密大润发经营之道之标准篇第四章解密大润发经营之道之营运篇第五章解密大润发经营之道之会员篇解密大润发经营之道第一章解密大润发经营之道之概论篇contents解密大润发经营之道之概论篇1.1解密大润发经营之道之基本简介1.2解密大润发经营之道之发展现状1.3解密大润发经营之道之发展战略1.4解密大润发经营之道之布局战略1.5解密大润发经营之道之零售理念向国际化连锁事业跨进一步，在零售行业迈上了新的台阶。大润发目前在大陆13个省（2个直辖市）60个城市开设了102家大型超市，2008年营业额达335.6亿元人民币，上缴税收10.1亿元，在中国零售企业中排名第七，在中国境内的外资零售业中排名第二，外资平均单店营业额全国第一。1.1解密大润发经营之道之基本简介1.2解密大润发经营之道之发展现状[大润发-家乐福]销售对比时间大润发家乐福08年店均销售3.33亿2.52亿09年首季销售115.6亿108.6亿后来居上的大润发不仅在短短的几年内将沃尔玛和欧尚等国际零售巨头甩在了背后，如今又将要打败其强劲的对手——家乐福。0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%200320042005200620072008[大润发-家乐福]历年销售增幅大润发家乐福0102030199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009[大润发-家乐福]历年开店数量大润发家乐福1.3解密大润发经营之道之发展战略注重顾客商品诉求布局明确战略清晰深入研究竞争对手大润发的新店布局主要以二、三线城市为主，体现的是“农村包围城市”的战略。大润发周期性的对竞争对手进行市调，并且不定期的深入研究竞争对手。大润发通过对供应链的成本控制，为顾客提供最丰富的商品选择和最优质的商品价格。1.4解密大润发经营之道之布局战略[战略]80%的物业与开发商合作开发[战略]20%的物业自己开发[市场]3公里半径内拥有30-40万人口[市场]商圈内人均GDP较高[市场]市中心主干道交汇处与大部分零售企业相同，大润发在选址网点时，对地理位置、周边环境和商圈人口等数据进行了严格的论证。相对于市场环境，大润发更注重于对物业结构的选择好掌控，为了使大润发的动线能够合理安排、营运标准可以顺利的推广，任何一个不符合大润发标准的物业都会被无情的否决。由于大润发对物业的选择非常严格，市场上可配合其需求的物业并不多，因此，大润发最终只能选择自己开发，被动的成为了一名地产开发商。[物业]优先选择为单层设计，即单层2～3万平方米。[物业]基地位于城市中环、成熟区者，规划可为一/二层楼。单层楼地板面积须为1万平方米以上。[物业]基地位于商业中心、购物中心者，规划可为一/二/三层楼。单层楼地板面积须为0.8万平方米以上。[物业]卖场内柱间距必须为8米以上[物业]必须拥有为300-500个专用停车位[物业]柱子宽度为70-80厘米[物业]每层楼高须为5米以上[伙伴]规划中且可配合大润发需求者优先大润发的选址原则：大润发注重对物业的投资，从某种意义上来说，他也是一名地产开发商。1.4解密大润发经营之道之布局战略关于在贵市中心城区建设商业大型购物中心项目规则选址的请示本公司根据整体商业发展和战略布局的需要，通过前期的市场调研及今后发展潜力分析拟投资贵市，在贵市中心城区建设商业大型购物中心。根据贵中心市的地理、交通环境和条件，我公司认为贵市符合用于大型购中心项目建设。我公司拟初期投资1﹒2亿人民币在该地兴建大型购物中心。该项目建成后，公司前三年每年的营业额可达到2-3亿人民币，缴纳税金总额可达到1000多万元，同时将能提供1000多个就业机会。为了使我公司能早日投资贵市，进一步促进贵市商贸流通事业的快速发展，我们恳请贵市政府能给予大力支持，对上述选址做出明确的规则指导意见，以便我公司抓紧做好大型商业购物中心项目建设。以上请示，妥否，请批复。(附:润泰集团及康成投资(中国)有限公司之相关资料)润泰集团康成投资(中国)有限公司二○○七年月日关系人:润康国际地产开发顾问有限公司公司愿景公司使命经营理念创业精神成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居及值得消费者信赖的采购代表润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊勤：亲临现场，以身作则。俭：为顾客节省每一分钱把越来越多的优质商品，以越来越低的价格，销售给越来越多的顾客价格定得越低，东西卖得越多，东西卖得越多，赠得也越多广度：顾客的需求深度：顾客对商品的选择最重要的诉求：一站式购物营采分离，团队合作价格政策定价精神商品定位营运方式1.5解密大润发经营之道之零售理念•卖场基本要求：FCC原则：饱满、清洁、清楚。•卖场三大张力：陈列、促销、POP•反应的时间是造成顾客投诉的最大原因•新开门店最晚三天促销区就要调整•主动线的光线可略暗，货架内突显商品则可用中强光线•施工不能影响正常动线•商品结构：满足不同层级，同级商品不给过多选择。•品项齐全不代表SKU值高•库存金额不提升，业绩提升=准确下单；库存金额不变，陈列有变，业绩提升=来客率提升。•高库存应先考虑如何增加销售机会及方法，而不是第一时间退货•我们现在处于价格与费用的战争•价格是门店生存的根本•让客人占便宜，宁可出清也不报废•自有品牌不可能降价•基本上价格跟几家，就比竞争对手低几个百分点•数字是量化的标准，管理的任务是发掘问题•零售业的关键：地点；门店的关键：折扣•落实比创意更为重要•下属做不好，上司代替；上司做不好，更换人选•工作先求标准动作，再求创新及范围内变化1.5解密大润发经营之道之零售理念第二章解密大润发经营之道之采购篇contents解密大润发经营之道之采购篇2.1解密大润发价格策略之道2.2解密大润发采购战略之道2.3解密大润发供应链整合之道2.1解密大润发价格策略之道大润发的价格策略明显借鉴了很多成功外资连锁超市现成的做法，这种“拿来主义”其实并不神秘，关键在于嫁接。模式一：学习欧尚，做一个价格杀手。市调时间市调分类每周各课敏感品项列印后勤管理部(ALC)生鲜周二周五百货和杂货周三定人定岗，每周对竞争店进行零售调查，如发现竞争店的零售价低于自己将立即跟进。如在第二次调查中发现竞争店零售价回复，则随之恢复。这种价格策略能够始终保持卖场商品强而有力的价格竞争力，但是它会使超市陷入价格战的漩涡。这样的价格策略并不是万能的，对于一些成熟的品牌，大润发也无能为力。基于这种原因，大润发在贯彻这样的价格策略时很容易使卖场商品向低端偏移，在大量喂养价格杀手型顾客的同时，提前进入“微利时代”。2.1解密大润发价格策略之道大润发的印花商品每周更换一次，每次控制在30个左右。其主要原则为：1.低于成本价销售，店内促销的商品几乎不存在比印花商品更便宜的情况；2.以一线品牌为主，不用自有品牌做会员印花价；3.印花商品配置有相应的A3_POP和招手牌，大部分印花商品以端架方式进行陈列；4.由于印花商品性价比较高，因此都以限量方式经营。模式二：学习TESCO，做一个会员服务者。为了在大力度促销的基础上，摆脱大量的价格杀手型顾客，大润发学习TESCO引入了会员独享商品模式，即会员印花商品。会员印花商品，由于只有会员才能享受，因此其在价格战中占尽优势，不仅能够大力度的跟价，也不用担心因低价而带来的价格杀手型顾客。2.1解密大润发价格策略之道模式三：学习家乐福和沃尔玛，做一个差异型的天天低价倡导者。众所周知，沃尔玛强调自己的商品天天低价，而家乐福则推行高-低价策略，他们本身是两种不同的价格策略，但却在大润发的卖场中发生了结合。大润发一方面学习家乐福，将自己卖场中购买频次较高的价格敏感型类别进行了寻找，发现他们主要是一些民生性品类，如禽蛋、油、米、纸制品和常温奶等。在寻找到这些类别之后，大润发又学习沃尔玛，重点整合这些类别的供应链，使这些类别的进价得以降低，最终支撑起大润发对超敏感类别的天天低价体系。2.1解密大润发价格策略之道模式四：自我创新，做一个市场领导者。由于大润发不实行会员价，每周30个的会员印花商品，虽然让利幅度较大，但却不能满足大部分顾客的需求。为了更好的树立价格形象，大润发再推出每周毛利型商品全场打折：1.服饰类商品，根据邮报档期循环打折；2.每周一，大拇指商品龙卡会员购买9.5折；3.每周一，大润发自有商品龙卡会员购买9折。特别要说明的是，大润发在学习竞争对手价格策略的同时，注重长期效应，几乎每一种形式的价格策略都被安排了固定的时间循环进行，这是值得我们学习的。另一方面，大润发在学习中并没有全盘接受，而是在引入适合自身发展经营方式的同时，充分对其进行改造。看来大润发之所以成为后起之秀，是有原因的。2.2解密大润发采购战略之道——2.2.1以销售增长为目标采购：这个商品您一定要帮我放在最好的位置啊！店长：只要这个商品能跑量！采购：老板，今年该店毛利率不错，达到10%以上。店长：老板，今年我们在该区域的市场份额达到了30%与去年持平。老板：毛利率还可以再压压，争取更大市场份额供应商：太好了，只要能跑量，价格和退货都不是问题。采购：您的商品我们想促销，保证有好的位置，大约能帮你卖XX个，可能有退货，您有意向么？销售增长是大润发最重要的考核指标2.2解密大润发采购战略之道——2.2.2以成本控制为基础1-以量制价，压低商品成本大润发一方面以抢占市场份额为导向，在实际运营中“重销售而轻毛利”；另一方面随着网点的增多和加强，使大批量采购成为可能，使采购能向供应商进行压价。2-大物流理念，降低流通成本在继2005年苏州物流中心完成后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。据测算，大卖场的净利润约在3%左右，而通过设立物流中心，净利润就能相差0.5%至1%。3-标准化管理，减少营运成本大润发对后台IT进行有效的支持策略，使系统设计相对严谨而实用，它不仅能有效的对数据进行实时跟踪，也能与工作人员进行有效协作；它不仅能提升员工的工作效率，也能降低大润发的人力成本。4-自建物业，削减店铺成本大润发注重物业自建，这样一方面能够保证大润发标准化管理的推行，实行成本较低的复制型开店需求；另一方面大润发能够将物业增值作为自己的一项收入。2.2解密大润发采购战略之道——2.2.3以低进低出为手段A.为了实现商品低价采购，大润发自创了“KISS”战略。商品名称“包养”政策产地水蜜桃包山江苏无锡苹果包山山东烟台砀山梨包山安徽猪肉买厂江苏扬州通过对一些价格敏感且周转速度快的商品进行“包养”，大润发能够缩短供货商到消费者之间的价差，最大限度的降低采购成本，这是大润发以低价姿态抢占市场份额的坚实后盾。B.为了抢占市场份额，大润发通过价格策略的运作，充分保证价格优势。专人专岗循环市调可比商品随时跟价民生类别天天低价定期定量会员独享毛利商品全场打折通过全套价格策略周期性的应用，大润发能够很好的提升价格优势，最大限度的保证价格形象，这是大润发以低价姿态抢占市场份额的锋利长矛。2.3解密大润发供应链整合之道商品价格低价格形象好客流增加销售增长商铺租金上涨商品需求上升获得返点增加买断包养商品进价下降商场收益增加大物流概念物流成本下降政策实施科学管理损耗下降后台IT建设效率增加营运成本下降综合收益提升保持利润平衡，低进低出网点增强网点增多大润发供应链管理循环图•以销售增长为目标•以成本控制为基础•以低进低出为手段第三章解密大润发经营之道之标准篇contents解密大润发经营之道之商品篇3.1解密大润发资料管理之道3.2解密大润发缺品管理之道3.3解密大润发标签管理之道3.4解密大润发门店考核之道3.1解密大润发资料管理之道大润发根据新品信息进行登记，生成商品基本资料：所有新品的基本资料经过采购部汇总，由营运部进行建档，其中包含静态资料和动态属性。•商品静态资料：与所有零售业相似，大润发的所有商品也会登入基本属