竞争王牌：企业声誉(1)

竞争王牌：企业声誉企业是否可以通过打造声誉，创造有助于打败其竞争对手的优势呢？答案是肯定的。强生的例子就充分证明了企业声誉的力量。在名为“信条”（Credo）责任的道德准则的指引下，强生成功树立了负责任的社会公民的形象。强生的“信条”责任强调公司对员工以及广泛意义上的健康社区的承诺。几十年前，强生因为泰诺事件接受审查而陷入危机，但它却利用这一事件在此期间进一步巩固了自己负责任的形象。企业声誉从总体上反映了人们对企业“好坏”程度的评价。研究表明，人们主要根据他们与企业的关系，对企业特征、能力、产品和服务以及行为的了解，形成对一家企业的判断。而这种了解可能是建立在个人与企业的关系、企业过去的行为表现以及其他人对企业的评价的基础上。好的声誉弥足珍贵，因为它可以增强消费者对企业的信任和信心，使人们觉得“和这家企业打交道很安全”。例如，他们会很放心地购买它的股票，到它那求职，购买它的产品和服务等。企业声誉的这些影响有利于提高企业在人才、客户和舆论等各个领域的竞争力。各项研究也已表明，声誉良好的企业更能获得并长期保持高利润。因此，好的声誉可以为企业带来很多积极的回报。然而，企业要利用声誉作为竞争武器，首先必须制定一系列计划，打造企业的形象，即企业的特征、能力、产品、服务以及行为，使企业相比其竞争对手获得关键利益相关者更高的认同。例如，强生在其信条的指引下，建立了强生文化以及对员工、医学界和客户的行为模式。西南航空公司的员工甄选方案使其具备了一支独特的员工队伍，从而能够超越竞争对手，为乘客提供更愉快的飞行体验。这些计划的设计目的就是创造理想的形象，建立与关键利益相关者的理想关系模式。声誉都需要接受验证企业声誉要成为有效的竞争武器，企业的形象和行为首先必须不时得到验证。例如，强生拥有一个广泛的定期使用其产品的客户群。对于这一类型企业，投资者、分析师和商业媒体比较容易了解该企业的商业模式，从而收集相关信息验证其特征（如强生在信条中所罗列的那样）、能力（例如管理水平）、产品（产品种类、价格和质量）和表现（例如经济效益、社会责任和环保三项基本指标）是否达到其理想标准。而且，强生总以开放、透明、平易近人的态度接待媒体。总而言之，在公众眼中，这是一家全面发展的优秀企业。与强生相比，安然则是创造、利用然后又破坏企业声誉的典型范例。与强生截然相反，安然的经营模式神秘莫测，即使它的员工也弄不懂它的盈利模式。因此，人们难以对其企业形象的某些关键组成部分进行验证。但是，安然出色的业绩表现还是吸引了商业媒体的目光。在注重财务业绩的投资者和员工眼中，安然是一家极为值得尊重的企业，而媒体对安然的正面报道又进一步提升了安然在他们心目中的高大形象。为了巩固声誉，提高企业对其他利益相关者的吸引力，安然同时利用了各类人群和机构的声誉，其中最著名的是它的董事会和审计公司安达信。安然同样也利用了商业媒体的声誉。《商业周刊》、《经济学人》、《金融时报》、《福布斯》、《财富》和《华尔街日报》等知名杂志都交口称赞的安然，无疑一定是一家好企业。安然还利用了全球首屈一指的管理咨询公司麦肯锡的声誉。麦肯锡为安然做了20个项目，而且派遣一位董事定期参加安然的董事会议。安然利用的还有美国一流商学院的声誉。它从这些商学院中招募了几百名最优秀的毕业生，公司本身也是各学院案例分析中常用的正面教材。利用（或借用）他人的名声所行的其实便是由来已久的借力使力之道。艾略特（LarryElliot）和施罗思（RichardJ.Schroth）在他们合著的《企业骗术》（HowCompaniesLie）一书中，阐述了企业如何设置障碍，使其他人无法验证其声明的真实性，其中包括由管理层制造谎言，做假账，操纵财务，散布企业如何如何复杂的烟雾，出具欺骗性报告等。由此可见，现代企业愚弄他人，使他人无法验证其形象的手段可谓层出不穷。两类典型的企业声誉建立企业声誉有两个基本选择。其一，培养一种具有广泛基础的“好”声誉，使所有的利益相关者都能与企业产生共鸣。其二，培养以某个具体的形象特征为支撑的声誉，该特征应为一个或多个关键利益相关者所注重的特征。安然和强生分别是这两种方法的典型代表。安然的形象主要以创新的交易方式为支撑，其业绩就是其成功的标志。设计这一形象的目的就是为了吸引（潜在的）员工和投资者。而另一方面，医疗保健产品制造商强生所面对的关键利益相关者远多于安然。因此，强生的企业形象以其广泛、全面的信条责任为支撑，衡量其成功的关键指标就是公司为所有的利益相关者创造的价值。安然和强生建立的企业声誉也因此大相径庭—安然关注的是小众的利益，而强生强调的是对多方利益的保护。与强生相比，化妆品公司美体小铺（TheBodyShop）的企业声誉基础更广泛，其形象支柱包括公司在经济、社会和环境三个方面的表现，目的就是吸引所有人。企业间的这种差异比比皆是，这主要要看其利益相关者的范围。通常，企业的高管层都认为其利益相关者的范围对企业的成功很重要。要了解哪些利益相关者对企业最重要，一个很好的办法就是分析企业内部的发展计划和控制措施。许多企业都有一份或多份内部计划，描述企业理想的形象以及与利益相关者理想的关系，并希望能够通过这些形象和关系提高企业的声誉。例如，强生最重要的内部计划就是信条行为准则。其他企业则采取正式的战略计划、使命或愿景声明、职业道德守则等形式。有一些企业还另有一份企业品牌价值主张声明。许多企业主要以标准的会计和控制体系作为管理企业声誉风险的内部机制。另外，平衡计分卡和三重底线（TripleBottomLine）报告也是常用的声誉管理衡量指标。平衡计分卡主要用于帮助管理者专注于企业经营的四个方面—财务表现、客户、内部业务流程、学习和成长。其基本目的是监控短期的财务表现、较长期能力的培养以及客户、供应商和员工的需求得到满足的程度。在大部分情况下，这一衡量体系不会告诉企业外部利益相关者对之的期望，这类更宽泛的问题与企业价值创造活动无直接关系。三重底线被广泛用于帮助管理者专注于企业的社会责任问题，尤其是在经济、社会和环保等方面的问题。这一衡量体系的目标是推动企业运营的透明化、提高企业的社会责任感。由此可见，这些衡量指标可以直接影响企业能否建立具有广泛基础的企业声誉确定声誉对企业的意义不论企业有什么样的内部发展计划，或采取了何种关键绩效衡量指标控制企业活动，最终决定企业基调的还是企业的最高管理层。董事会和CEO应当承担两个最终责任：一是设定衡量企业形象和声誉的参数，二是确保这些参数得到维护。高级管理层应当参考各方沟通顾问（例如企业事务、公共关系和市场营销等方面的顾问）的建议，最终决定是否把企业声誉作为其竞争的基础。长久以来，经济学和企业战略学一直在研究企业声誉对企业竞争能力的促进作用。其中一个研究发现是，企业在某个特定群体中的声誉不仅体现了其过去的行为表现，而且还可作为一个信号，预测它未来的行动。在泰诺危机发生前，强生的企业声誉使客户相信，它一定会以对社会负责的态度解决问题。强生随后的行动也证明了公众对它的这些期待是正确的。在当今竞争日趋白热化的世界，安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）在啤酒市场以强硬的竞争策略而闻名，而它也声称，这一名声多年来一直帮助公司成功阻止新公司进入其目标市场。可见，声誉既可以体现企业在各方面的“美德”（如强生），也可以代表更具体的内容（如安海斯-布希强硬的竞争策略）。要保持自身声誉的可信度，企业必须不断示范它，并因此让其得到验证—例如强生在泰诺危机中的表现，安海斯-布希对竞争对手发起的进攻等。在这两种情况下，企业声誉都具有战略意义，因为强生和安海斯-布希的声誉有效地决定了其利益相关者和竞争对手对其行为的期望。而这又能帮助公众自行选择希望与之建立联系或与之保持距离的企业。经济学家们已经证明，当企业与客户有重复交易时，企业声誉对于行为标准的建立、合同的执行、争端的解决等问题非常重要。这一过程也称为“DEAR”过程，即“根据声誉做决定”（DecisionsareEvaluatedAgainstReputation）。如果客户和其他重要的利益相关者需要对企业有足够的信任，才会放心购买其产品和服务，或与之建立业务关系，那么企业声誉可以起到上述重要的辅助作用。如果企业销售的是所谓“信任品”（即其品质和产生的裨益很少能够直接体验到的产品和服务），企业声誉更是举足轻重。例如，在航空业，乘客必须相信航空公司已经执行了飞机维护和安检程序。如果企业缺乏利益相关者的信任，就无法开展基本的经营活动的话，那么，它可以通过建立好的声誉，以此作为“履约保函”来支持其所有的销售活动，并与利益相关群体建立关系。美体小铺选择了以其声誉作为在化妆品市场上竞争的战略武器。其创始人罗迪克（AnitaRoddick）本人就是美体小铺品牌的形象代表，以“有原则获利”或“为善者，诸事顺”等哲学大力推广公司产品。美体小铺创立初期的企业定位非常独特，其主要迎合对象是注重成本的“绿色”消费者和支持绿色环保事业的员工。其本质就是呼吁人们“因为我们的品格而购买我们的产品”。美体小铺是企业声誉在企业发展中扮演关键战略角色的典型范例，其声誉是企业在化妆品市场区别于其竞争对手的差异点。美体小铺的这一策略非常成功，因为它迎合了许多不同利益相关者的价值观。另外，它可以找到这一目标客户群，而且这个客户群规模大到足够支持其商业模式的运作，这点也同样重要。如果企业销售的是商品，那么与竞争对手形成差异会比较困难。在某些行业，例如电力和电信业，也有明确的社区服务责任，例如保证不会断电，保证电话运作顺畅等。在这些情况下，以企业具有广泛基础的好声誉作为你的差异点，向消费者传达你遵守社会责任的信息，也不失为一项可行的策略。“商品企业”通常可以通过赞助和具体参与社区活动而提升自己的声誉。何时应避免打声誉牌在有些情况下，企业应该避免以声誉作为竞争武器，不论是竞争人才、客户还是竞争投资者。例如，有些行业的核心业务被广泛认为应从根本上予以反对（例如烟草业、色情业和武器交易）。这些行业中的企业要树立好的形象困难重重。在这种情况下，行业的名声是个别企业的努力所无法扭转的。菲利普·莫里斯（PhilipMorris）、通用食品（GeneralFoods）、卡夫（Kraft）、祖哈德公司（JacobsSuchard）和纳贝斯克（Nabisco）的母公司奥驰亚（Altria），就是面临上述困境的企业中的一个有趣的代表。奥驰亚公司对更换公司名字的解释，是为了反映集团业务的多元化。但是，其批评者认为，奥驰亚更换名称是为了使菲利普·莫里斯脱离与烟草的联系。奥驰亚集团的网站上公布了集团的社会责任原则，但也指出了一个矛盾：“每家自营公司都按照各自的业务范围和地理区域审查这些（企业责任）问题????我们的公司尚未确定，把这些仍在演变过程中的概念融入其管理体系，到底有多大的意义。”奥驰亚的例子说明，被妖魔化的公司也可以发表关于社会责任的声明，但却很难以有意义的方式去履行这些社会责任。在这种情况下，企业可以选择寻找意气相投的员工、客户和投资者，与他们建立关系。而在大众层面，企业在商业上获得的任何成功都不能向公众炫耀。也有一些被人们称之为“有害但有趣的”行业，例如制酒售酒业、赌博业和快餐业。这些行业正在改变其形象，避免其活动引起负面联想。例如，“赌博”业经历多年后现在终于更名为“游戏”业。有时，行业的领先者会试图改变行业的形象，例如麦当劳称其售点为“家庭餐厅”。这一举措的目的是改变人们对整个行业的定位，从而减少对所有行业参与者的形象和声誉的负面影响。然而，对于上述行业的企业而言，更有效的策略应该是与关键利益相关者磋商，制定一套负责任的行为准则，作为其产品营销和消费的标准。这一步骤完成后，企业就有机会以其声誉为战略资产，提高自身竞争能力。化声誉为企业战略资产在某些行业中，拥有广泛基础的声誉对于企业竞争而言很重要。公众对企业的信任和信心，是决定企业能否成功的战略要素。在声誉方面领先竞争对手的企业拥有更强的竞争优势。而在某些行业中，企业的目标客户和关键利益相关者特别注重企业的某个特征，这时，企业就应以此特征为基础