购物中心经营管理注意事项锦集

◆高级购物中心经营管理注意事项一、投资回收期长、对自有资金回报率是个考验高级购物中心，作为企业持有物业是长线投资，资金的长期沉淀需要较长的时期，未来收益主要来自两点：一是今后长期稳定的现金流，二是资产的变现。当然，如果能进行公允价值记帐，长期沉淀资本也可以在企业账面价值进行体现。二、选址与市场定位购物中心选址非常重要，首先是交通与区域环境，商业地产对地段的要求更强于住宅和酒店，在交通便利、人流密集、资讯发达的成熟商业区为首选，在城市规划新区选址面临未来城市规划实现可能性的风险很大。目标消费群体影响购物中心的市场定位与开发档次。高级购物中心的消费者的消费行为完全不同于大卖场，沃尔玛、家乐福主要是针对大众客户，高级购物中心客户是高端消费者，两者消费群体的差异不仅表现在客流量，更体现在产品类别、服务方式、装修水平、购物体验上，同时在业态引进中也有区别，如餐饮、娱乐、休闲产品。通过招租经营是购物中心运营的主要方式，因此在规模上要适度控制，尤其是层高与层数。一般来说，规模越大的购物中心越难管理，国内盈利性较好的购物中心规模一般在5—8万平米，首层租金最贵，在北京可以达到1000元/平米/月，出租率也比较高。三、主力店决定成败主力店不仅能为购物中心带来人气，更重要的是一些其他高端品牌会跟随主力店同时进入。当初金融街购物中心与亚洲首席时装名店LaneCrawford(连卡佛)签约后，世界顶级品牌LouisVuitton、Dior、Gucci、Ferragamo也纷纷进驻。主力店进驻后，接下来就是购物中心次主力店、特色店与互补产品店。四、购物中心规划设计首先是交通体系规划，包括平面交通、竖向交通、人车分流、出人口设计、停车设计、卸货区安排。第二是层高与荷载设计，不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。如果只是单纯的珠宝首饰、高档服装、名酒超市每平米负载1200KG足够。如果配备餐饮，在设计时还要提前考虑排油、排烟、新风、供水、排水。五、成本控制国内做高端购物中心的开发上，在材料选择、档次规划上不遗余力，结果是成本普遍偏高，由于是经营型物业，在以后的租金策略制定与投资回收期上会遇到麻烦，因此成本控制非常重要，结合金融街购物中心的建造经验，在一些装修材料选择上，国内品牌就可以满足要求，石材、地板、玻璃、电梯涂料建议国产高级品牌。在成本控制方面，建议依托集团优势采取集中采购，可以和写字楼、酒店用材保持一致，尤其是对厂商的选择上，在施工过程中，甲方对施工队伍的管理也很重要，图纸会审要精细，减少今后变更的数量，同时与施工单位签订一次包死合同。六、物业服务物业服务是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。◆俗话说，谋定后动。购物中心运作成功与否，战略规划起决定性作用！来源：联商论坛购物中心战略规划工作至少包括下列内容：调研信息、明确定位（核心目标客户、边缘目标客户）、招商层次与比例规划、招商（租户）引入考核标准、场地规划、业态分布设计、业态比例控制、整体运营计划、部门运营计划以及租户KPI、部门KPI、员工KPI，等等工作。这是未来购物中心有效、健康运作的坚实基础。招商管理必须严格遵从购物中心的整体战略规划！物业管理、服务管理、企划管理和商品管理（当存在自营部分时，可能会涉及到商品的进、销、存、价格管理及相应的供应商管理和专柜管理，故以其他颜色显示以示区别）是购物中心的服务核心，核心服务对象为租户，补充服务对象为顾客。会员管理将使购物中心以更加统一的形象、统一的服务、统一的推广、统一的活动来面对客户。对象明确的会员管理，不仅是提升核心目标客户忠诚度的有效方法，更是吸引边缘目标客户转化为核心目标客户的一记良方！购物中心为租户、顾客所提供的各种服务是否有效，是否到位，最终将在财务指标上体现出来。同时，财务管理对外也是一项服务--能否清晰、准确、及时的提供帐单明细（固定租金、提成租金、临时租金、科目费用、保证金、滞纳金、押金、服务明细，等）、能否便捷的为租户管理好预付款并进行帐单自动抵扣，等等，这些细节都显示出购物中心的规范管理水平。对于某些商业地产开发商开发的购物中心，其经营模式是将产权部分或全部出售给业主，然后由购物中心管理公司将产权反租。此时，购物中心的运营管理者不仅仅需要管理购物中心，还需要管理业主及其定期回报。确切的讲，在实际运营中，增值过程不是一条单纯的链，而是一个环！各种管理支撑系统所维护与采集的大量数据，经过筛选、汇总与挖掘，为运营管理决策分析提供强有力的数据支持！分析－决策－提升－再分析－再决策－再提升……只有遵循这样的循环，并以此不断的来指导、支持流程的优化、效率的提高、考核的客观调整，等。由此，管理与服务水平才会得到持续的提升！上图中每一个节点都是一个最简的增值过程，步步推进，循环往复。理论上讲，从第一个节点运作开始到最后一个节点结束，购物中心实现了盈利。那么针对不同管理机制的购物中心，微观上是如何获得盈利的呢？根据管理机制的不同，分偏物业和偏百货两种类型。下面我们来了解一下这两种不同类型购物中心的运作增值过程。下图显示了偏物业型购物中心业务操作增值模型：规划准备工作是将购物中心的战略规划在战术上实现，并通过购物中心管理系统描述出来。而租户引入工作最主要的参考和指导依据就是购物中心的定位。夯实了这些基础，租约维护、产生销售提成、相关费用、出具帐单和收款将在购物中心管理系统的支撑下一气呵成的完成，每一步都将是一个增值的过程。同时，我们应该注意到，所有的增值点都是依靠服务贯穿起来的。换句话说，忽视了服务或者服务不到位，增值链将断裂！经过最后的决策分析，结合租户、部门和员工的KPI指标进行分析与考核，进行必要的调整、提升与淘汰。下面，我们再来看偏百货型购物中心业务操作增值模型：显然，偏百货型购物中心的运作增值过程就是物业型购物中心的运作结合了自营百货的管理。而自营百货管理的业务核心简言之是进、销、存与专柜管理。这些内容讨论较多，在此不再赘述。综上所述，我们认为，真正的购物中心决不是一个零售企业，而是一个管理企业、一个服务企业！▲购物中心土地开发的配置由于所在区位的差异，其土地取得的难易程度影响着土地取得的多少以及土地使用计划，因此主要土地配置计划会依所在区域位于繁华区与否而有所不同，但基本仍有数项原则是二者皆须考虑的：（一）住宅区应与购物中心及人行步道相结合。（二）购物中心应与其他商店及其他相关的具吸引力的中心连接。（三）周边道路系统与公共运输系统完善。而在都会型购物中心，更需注意如下部分：（一）维持都会中心发展的状态及方法。（二）考虑位在社区邻里中的影响及与现有建筑物的关系。（三）维持现有性质及未来发展的目的及方法。（四）步道系统从过去、现在到未来的延续性。同时，一个优良的计划必须考虑将新的购物中心建筑融入既有的环境中，例如现有街道可能可以改为人行步道或庭园，而沿街商店应有雨遮等，这些对于现有的街道景观皆有影响。另外，可能也有其他需要考虑的项目，例如以人行步道连接新旧建筑群，以及为露天市场或停车场加盖。而在其他案例方面，既有的商店可能需要更新，以利与新的购物中心连接等。在购物中心开发时另一主要空间是非卖场的部分，可能包括了住宅、酒吧、室内运动中心、办公室、旅馆等。任一项都需要特殊及复杂的考虑，而不仅是在通路及服务上做调整。例如在购物中心上建住宅，在机能、动线及景观上都需要做特别的考虑。对于购物中心的配置而言，其他尚需满足的项目如下：（一）尽可能整合住宅区的人行步道，使其能与购物中心相连。购物中心的营业时间以外的时间，应至少有一条通路可以出入购物中心。（二）服务性的交通动线可以依机能集中或分散地设置，但不能干扰购物中心的活动。（三）无论是在视觉上或心理上，各种机能都应为整体的一部分。位于都会区外、主要作为建立都会区副都会的购物中心，其土地成本较低，较易取得广大的土地面积，因而其主要配置计划可以水平式发展，使基地上的土地使用有多样的变化，天际线及建筑形态也能有多重面貌。而位于都会中心内的购物中心，其土地成本高，不易取得大面积土地，因而其配置形态可能需要垂直式的往天空及地底发展，而形成独栋式的建筑。由于此二者在配置概念上有所差异，因而以下便依水平配置及垂直配置形态分别论述。一、水平配置形式水平配置形的购物中心可参考欧、美的案例。以美国的案例而言，购物中心通常为一、二层楼高，30至60公尺深的建筑。在此大型建筑内的各个店家所含括的区域大小不一，可能横跨整栋建筑的深度，如百货公司及超级市场，也可能小至仅有面宽6公尺、深度12公尺的范围，如一般的精品店等。购物中心通常可归纳为几种典型配置形式：（一）传统商店沿街配置形式，商店沿着主要人行步道配置。（二）建筑物自街面退缩形式，建筑物平面配置成U形或L形，商店沿着凹入的内庭配置，退缩的部分为庭园或停车场。将服务入口及卸货场配置于内庭，而将店面向外开向街道及人行步道。这是一种高密度的配置形式，适用于集中性的购物行为，但其停车量容易不足。（三）建筑物平面配置同上为U形或形，但店面开口面对中庭，停车场及购物中心入口在外围，四周有绿化的人行步道环境。若拉长内廷使其变长缩窄，及形成商店街或Mall的形式。（四）以高密度族群方式配置，其停车场及入口在外围，而商店面对内部网状的人行步道。商店，特别是主要的卖点，都配置在人行步道沿线上。（伍）如果能多层次的考虑以上的基础形式，则可有更多样的表现。如商店可有两个正面，分别向外部及中庭；或利用人车不同层方式促使人车分离，而使车辆也能穿越购物中心内部空间而不影响步行者，使购物者有更多的便利等。在高密度地区，购物中心也可以象三明治一样，在一个大建筑物内，上下两层为停车场，中间层为步行道。以美国的经验而言，最成功的配置形式为简单的形式，如I型、T型及L型等，而复杂的平面配置则不易成功。对于Mall的最大长度并没有一定的标准，以开发者的角度来看，当购物者经过一些没有租出去的店面，这个Mall便算太长了。而根据针对美国的Mall所做的研究来看，最合适的长度是180公尺，最长不要超过240公尺。若长度太长，则建筑物可能会被街道所截断，且量体可能过大，此时便要注意与周围环境融合的问题。◆购物中心、商业街与专业市场的不同点及注意事项首先需要分析以上三类形态商业的特征：综合购物中心是由主力店与配套业态相组合，集购物、休闲、餐饮、娱乐等于一体，能较好地满足消费者“一站式”的消费需求；并且营业面积较大、车位要求多、所处位置一般为城区或片区的核心地段(如华润万象城、中信城市广场、华侨城铜锣湾广场等)。商业街是由不同业态相对集聚的自然组合，基本为街铺形态，主要满足消费者在休闲、观光、逛街、生活体验需求的同时实现购物需求，所处位置一般为城市的核心商业地段(如上海南京路商业街、深圳东门商业街、广州上下九商业街等)；专业市场是一种特定业态，主要满足特定业内人士、消费者固有的消费需求，其目标性非常强，具有行业“一站式”购买完成的特征(如家居建材市场、赛格电子广场等)。三类形态商业的运作要注意以下几个核心点：一、综合购物中心1.商业体量(经营面积)，即消费支撑力2.品牌主力店和选择与主力店组合数量，即商业定位3.业态分布的位置与所处的楼层，即业态组合的合理化4.核心商圈竞争项目的对比，经营状况分析(确定拟进入的细分市场)5.目标消费群体以及可有效辐射范围的细分6.招商代理公司的专业执行能力以及商家资源度，即招商执行力度7.经营管理公司的专业管理水平8.开发商的实力二、商业街1、是否集购物、休闲、娱乐、文化、景观、特色风情等为一体2、交通与步行关系如何分割3、不同业态能否形成有机的商业氛围，聚群效应程度如何4、业态的多元化与品牌度5、宏观的统一规划与统一管理水平三、专业市场1、通过市调瞄准产业化和产业链的价值2、消费目标群体的集中购买特征3、社会需求的目的