第15章 竞争情报分析与预测

第15章竞争情报分析与预测今天的长颈是远古竞争的遗留动物界尚如此，那么人类呢？那么企业呢？动物的启迪与优秀企业的核心竞争力动物关键一招企业核心竞争力老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务据1999年统计,竞争情报对企业贡献率:微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、P＆G为8%、通用电气为7%、惠普为7%、可口可乐为5%、英特尔为5%.而美国财富杂志全球500强企业的前100名企业和美国90%的公司均拥有自己的竞争情报机构。新华社洛杉矶7月18日电据微软公司18日公布的年度报告(1999年），年销售收入达到229.6亿美元，净收入94.2亿美元。排名世界500强的美国公司中，90％设有情报信息部，企业经营利润中35％是由情报工作创造的。充分利用科技情报，能节约科研经费４０％—５０％，节省科研时间６０％—７０％。数据来源：上海科学技术情报研究所本章主要内容竞争情报的相关概念竞争情报的特点竞争情报分析与预测的产生和发展分析与预测程序分析与预测主要内容分析与预测主要方法一、竞争情报的概念1、竞争广义：存在各个领域狭义：经济领域的竞争2、竞争情报（CompetitiveIntelligence）是关于组织内部和外部的一切与提高组织的经济竞争力有关的信息，是关于竞争对手、竞争环境和竞争策略的信息和研究。它既是一个过程，又是一种产品。3、竞争情报分析与预测：是关于竞争对手、竞争环境和竞争战略的信息分析以及在此基础上对未知或未来信息的预测。4、反竞争情报（CounterIntelligence或DefensiveIntelligence），是专门针对现实的或潜在的竞争对手对本企业所进行的竞争情报活动而展开的一种通过对本企业自身商业活动的监测与分析来对本企业的核心信息加以保护的活动。5、核心竞争力：是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。二、竞争情报的特点一般产品的特点：客观性、系统性、综合性、创造性、隐蔽性、效益性、时效性。独特点：对抗性谋略性动态性合法性a，分解竞争者的产品；b，购买竞争者的废料；c，以伪装身份参观对手的工厂；d，通过一家为对手搞卫生（办公大楼保洁）的公司侦察对手的举动；e，进行计算机黑客活动，仅仅猎取情报，决不扰乱对手的正常运作；f，雇用私人侦探，以各种方式（甚至包括窃听、偷取等）猎取所需情报；g，计算驶离竞争者货场的货车数量；h，分析对手的雇用合同；i，分析对手的招聘广告；j，向用户和采购者探听竞争者的产品销售情况；k，派人潜入到竞争者或者用户的商务活动中去；向供应商探听竞争者的生产情况；m，向竞争者的前雇员询问情况；n，采访与竞争者曾经有过工作关系的咨询家；o，派遣工程师参加商品博览会，以便向竞争公司的专业技术人员探听情况；p，促使竞争者的主要客户透露竞争信息；q，利用用户进行虚假投标；r，以虚假的招聘面试的方式诱使竞争对手的雇员透露情报；SCIP（SocietyofCompetitiveIntelligenceProfessionals）:竞争情报专业人员协会竞争情报部门的设置企业总管。情报人员直接向企业总经理或总裁报告，情报人员与决策者的关系十分密切。以摩托罗拉公司为例，情报人员参与决策层的工作，情报办公室紧靠总裁的办公室。这种方式与美国国家安全局相似。但这种方法的局限性是它只为企业行政主管服务，而不为其它部门服务。企业职能部门。如果销售部门是企业的一个十分关键的部门，情报部门可以直接和销售部门合作，但也可以设置在制造部门或研究与开发部门等。信息服务部门。如美国西南航空公司(SouthwestAirlines)。企业管理层，与法律、财务部门并列。美国通用汽车公司的情报部门设在这一层次，对企业战略决策合作提供服务。计划部门。如辉瑞制药公司。混合型。宝洁总公司有20个不同的子公司。总公司一级成立了竞争情报委员会，由20个子公司的情报人员参与并共同组成，根据一些项目将子公司的情报人员召集在一起活动，情报人员也经常聚会交流各自的经验。对美国和加拿大的大型企业调查结果显示：40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%是独立设置，8%设在研究与开发部门。三、竞争情报分析与预测产生的背景和发展1、三大原因：需求牵引：竞争的激化、经济全球化形成国际竞争的格局。技术推动：信息技术的推动；信息资源在广度和深度上得到充分的发挥；原来政治军事情报转向经济技术领域。理论基础：对情报和竞争研究的深化。如哈拂大学“波特”竞争理论。2、发展概况（1）国外发展概况竞争情报分析与预测首先源于美国。波及世界各主要国家的标志：1986年SCIP（竞争情报专业人员协会）的成立。日本，设立专门情报调研机构，并在全国和世界各地普遍设立了办事处。欧洲是除美国、日本外世界上开展竞争情报最活跃的地区。（2）国内发展概况20世纪90年代以后，竞争情报概念的引入。1994年1月成立了情报研究暨竞争情报专业委员会。1994年9月，召开“全国竞争情报与企业发展研讨会”。1995年4月，改组为中国科技情报学会竞争情报分会。四、竞争情报分析与预测的主要程序信息搜集规划与定向信息整理信息分析与生产信息传递课题选择信息搜集信息整理产品的制作利用五、竞争情报分析与预测的主要内容1、竞争对手信息2、竞争环境信息3、竞争战略信息迈克尔·波特哈佛大学商学院教授被称为“竞争战略之父”三步曲：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》《竞争战略》：五种竞争力量、三种竞争战略。三种竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略（又称聚焦战略）。差异性战略总成本领先战略专一化战略全产业范围某一特定细分市场竞争情报分析与预测的方法信息检索教研室朱启贞E-mail:[e-mail]一、定标比超（Benchmarking)也称为标杆比对/瞄准、基准调查/管理/评价、标高超越、立杆比超等。概念：选择基准目标进行对比，找出差距，并力争赶上和超过。即：将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，确定目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。黑白复印机彩色复印机(一）提出：1979年，美国施乐公司最先提出。种类美国最好的公司美国企业在某些领域定标比超的对象定标比超方法福特，IBM,摩托罗拉,德克萨斯仪器，施乐帐单处理美国快递，MCI,Fidelity投资客户满意联邦快递，GE塑料，施乐配送和库存沃尔玛设备维修迪斯尼柔性制造摩托罗拉营销宝洁产品开发惠普，3M,摩托罗拉，Westinghouse,施乐质量手段IBM,摩托罗拉，施乐员工培训迪斯尼，通用电气，福特，操作层：定量化的指标来比较成本和产品的差异性。管理层：企业的人力资源管理、营销规划等。战略层：进行战略上的比较。（二）定标比超的主要内容操作层管理层战略层•竞争性价格原材料劳动力管理生产率……日常运作项目管理订货发货新产品开发信息系统财务仓储和配销……发展方向市场细分化市场占有率原材料供应生产能力利润率工艺技术……•竞争性差异产品特性产品设计质量售后服务……•定单处理过程……不同层面的定标比超及其内容获得更多信息：在对竞争对手进行定标比超的过程中，能获得许多有关整个竞争形势的有价值信息；建立了相应的赶超目标；可以将市场、竞争力和目标的设定结合在一起；能够鼓励本企业员工力争与企业一起成为本行业的强者。（三）定标比超的作用（四）定标比超的步骤企业自身出版的文献各种专门介绍最佳组织的信息源Internet资源会议、培训过程中获得的信息确定一流企业的途径1、优势：适用面广针对性强2、局限性：片面性静态性（五）定标比超方法的优势和局限性（1）概念：将与研究对象密切关联的主要的内部优势因素（Strengths)、弱点因素(Weaknesses)和外部机会因素(Opportunities)、威胁因素(Threats)，通过调查分析按矩阵的形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从而作出最优决策的分析方法。二、SWOT分析1、明确目标2、分析S、W、O、T因素3、构造SWOT矩阵4、制定行动计划（二）SWOT分析的步骤SO：着重考虑充分发挥内部优势，利用外部机会；ST：着重考虑充分发挥内部优势，避免外部威胁；WO：着重考虑尽量克服内部弱点,利用外部机会；WT：着重考虑尽量克服内部弱点，避免外部威胁；几种经常采用的战略您在求职（或考研）时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的“体检”。优势?！劣势?！机会?！威胁?！(1)优势及其使用1)优势(Strength)专业基础好，凡是专业课，成绩均高于85分；英语能力突出，在同龄人中出众；有多次实习工作经历，自我表达能力强。2)优势的使用申请跟专业对口工作时，占绝对优势；投简历和面试时，均非常“显眼”；在交流沟通时更为professional，在面试中占有先机。1)劣势(Weakness)一些基础课成绩一般；性格中有些暴躁的地方。2)劣势的弥补面试时强调专业技能；尽量将心态放平和。(2)劣势及其弥补1)机遇(Opportunities)偶然得知某知名单位要招收兼职；毕业前的各种招聘面试；TOEFL，GRE考试。2)机遇的把握立即申请，通过几轮面试，并在其后的大半年里兢兢业业，受到领导的一致表扬与欣赏；认真对待每一次面试,尽量多地抓住资源，得到joboffer更多。(3)机遇及其把握1)挑战(Threat)实习中，先要学习很多东西，并且还要有几次上岗前的评测，压力很大；面试时的各种刁难与挑战。2)挑战的排除不断学习、实践，在兼职过程中积累跟职业人士打交道的方法，拓宽眼界；面试之前准备材料，应变策略，面试之中发挥表达能力强，感染力强的特点。(4)挑战及其排除真正的实力实力的标志实习与实践请对自己进行一番从里到外的“SWOT”分析，并制定出整改措施。思考1.BCG法由美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。多项业务哪些扩张？维持？收缩？从企业全局角度来考虑据此在现金需要和来源方面进行平衡，集中资源保证重点。三、波士顿矩阵方法相对竞争地位高低市场增长率高低“金牛”业务“瘦狗”业务“幼童”业务“明星”业务相对市场份额本公司该项业务的市场占有率最强竞争对手该业务的市场占有率本期总销售额—上期总销售额上期总销售额该项业务的市场吸引力金牛：少量投资明星：增加投资幼童：或加大投资力度，或放弃瘦狗：放弃、清算经营业务组合分析矩阵2、本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”类业务。1、把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资的对象；总结经营和发展的战略