第5章动态竞争

1第5章动态竞争李玉刚[e-mail]战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社2主要内容•动态竞争与竞争优势•竞争对抗模型•进攻战略•防御战略3一、动态竞争与竞争优势战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社4动态竞争的特点•相互依赖性•对抗性•动态性战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社5竞争优势与回报时间(年)0510构建期维持期侵蚀期竞争优势带来的回报战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社6竞争优势与回报051015时间(年)竞争优势带来的回报战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社7长周期市场•市场特征–长时期的进入保护–高模仿成本•竞争优势是可持续的战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社8短周期市场•市场特征–没有模仿屏障–模仿时间短成本低•竞争优势不可持续•竞争者利用反向工程快速模仿•缺乏专利保护战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社9标准周期市场•市场特征–有进入壁垒–模仿成本适中•竞争优势部分可持续•企业–寻求大的市场份额–通过品牌获得客户忠诚–精心控制运营10二、竞争对抗模型战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社11竞争者、竞争行为•竞争者–在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业•竞争行为–企业为建立或保护企业的竞争优势和改进市场位置而采取的一整套竞争性行动和竞争性反应–竞争行动•为建立和保护竞争优势或改进市场地位而采取的战略或战术行动–竞争反应•为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社12动态竞争•一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应企业B企业A反应行动新行动新反应战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社13市场共性•市场共性–一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目–单个市场对每个竞争对手的重要程度•多点竞争–企业在多个市场上进行竞争战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社14资源相似性•资源相似性–两家公司所使用的资源的相似程度•具有相似类型和数量的资源的企业可能–有同样优势和劣势–使用同样的战略•评估资源相似性是困难的，如果关键资源是无形的而不是有形的战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社15竞争对手分析框架市场共性高低低高资源相似性阴影部分代表两个企业市场共性的程度资源禀赋B资源禀赋AIIIIIIIV战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社16市场共性与竞争对抗市场共性反应的可能性Proposition1a:ThegreaterB'smarketcommonalitywithA,thelesslikelyAistoinitiateanattackagainstB,allelsebeingequal市场共性攻击的可能性Proposition1b:ThegreaterA'smarketcommonalitywithB,themorelikelyBistorespondtoA'sattack,allelsebeingequal战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社17资源相似性与竞争对抗Proposition2a:ThegreaterB'sresourcesimilaritywithA,thelesslikelyAistoinitiateanattackagainstB,allelsebeingequal资源相似性攻击的可能性Proposition2b:ThegreaterA'sresourcesimilaritywithB,themorelikelyBistorespondtoA'sattack,allelsebeingequal反应的可能性资源相似性战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社19战略和战术行动•战略行动或战略反应–涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变•战术行动或战术反应–投入较少资源，容易实施和改变战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社20陈明哲的竞争对抗模型竞争对手分析市场共性资源相似性竞争行为的驱动力知晓动机能力企业间的攻击和反应攻击的可能性反应的可能性结果企业绩效对抗效果图5.4竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社21竞争行为的驱动力•知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度–相互依赖来自于•市场共性•资源相似性知晓可做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社22竞争性行动和反应的驱动力•动机与企业的刺激有关–去采取行动–或对竞争者的攻击做出反应–与认知到损益动机知晓想做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社23能力竞争性行动和反应的驱动力•能力与此相关–每一个企业的资源–这些资源提供的灵活性•没有可用的资源，企业就不会去–攻击竞争对手–也难以对竞争对手的行动做出反应知晓激励能做？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社24攻击可能性的影响因素先行者跟进者后期行动者第一个采取竞争行为的企业对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社25攻击可能性的影响因素•先行者能够获得–客户忠诚–竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额•先行者投资于–产品创新和开发–咄咄逼人的广告–领先的研发先行者诱因战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社26反应可能性的影响因素•战略行动收到战略反应•采取战术反应应对战术性行动的效果•战略行动引发较少的全面竞争反应•竞争对手可能对战术行动快速做出反应•实施和评估所必需的时间延缓了竞争对手的反应竞争行为的类型战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社27攻击者的名声反应可能性的影响因素•名望高的企业受到关注，容易引起反应•攻击之前研究对手的反应竞争行为的类型战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社28市场依赖反应可能性的影响因素•市场依赖–来自特定市场的收益占企业收益的比重竞争者行动的类型攻击者的名声市场依赖对攻击做出的反应战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社29规模攻击和反应的能力•小企业–敏捷的和灵活性的竞争者–更可能发动竞争性行动–在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞争优势或开发新的竞争优势“光脚的不怕穿鞋的”——柳传志战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社30攻击和反应的能力•大企业–在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动–大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源规模战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社31质量攻击和反应的能力•质量就是让客户感到公司所提供的产品或服务达到或者超过了他们的期望值规模•产品质量包括–性能Performance–特征Features–柔性Flexibility–耐用性Durability–规范符合性Conformance–易维护性Serviceability–美感Aesthetics–认知质量Perceivedquality战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社32质量攻击和反应的能力•质量就是让客户感到公司所提供的产品或服务达到或者超过了他们的期望值规模•服务质量范围包括–及时性Timeliness–礼貌性Courtesy–一致性Consistency–方便性Convenience–方便性Completeness–准确性Accuracy33三、进攻战略战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社34进攻和防御战略进攻战略•以进攻行动达成战略目的的战略•用于改变市场地位和形成竞争优势防御战略•以防御行动达成战略目的的战略•用于保护竞争优势，使其更长久战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社35进攻者该如何？昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社36进攻者的基本条件•有一种持久的竞争优势•与领先者在其他方面接近•有某些阻挡领先者报复的方法战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社37领先者脆弱的信号•产业信号–突发的技术变革–买主变化–变化着的销售渠道–变化着的投入成本或质量–竞争中的绅士风度战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社38领先者脆弱的信号•领先者信号–进退维谷–不满的买主–先行产业技术的开拓者–非常高的利润率–有规章制度问题的历史–完成母公司业务指标的不得力战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社39进攻领先者的途径•重新组合价值链•重新确定市场范围•纯投资战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社40东方希望集团饲料氧化铝火力发电电进入电解铝行业饲料电解铝赖氨酸电、汽废渣战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社41进攻中的力量配备•凡战者，以正和，以奇胜。•战势不过奇正，奇正之变不可胜穷也。奇正相生，如环之无端，孰能穷之？战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社42进攻点的选择•兵之胜，避实而击虚。•善战者，致人而不致于人。•故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，地分为十，是以十攻其一也。则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社43阻止领先者报复•混合动机•高反应成本•财务优先目标不同•业务量限制•法律制度的限制•盲点•错误定价•竞争中的绅士风度44四、防御战略战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社45防御战略•目标–巩固公司目前的地位–帮助维持其现有的竞争优势–减缓被攻击的风险–缓解遭到攻击时所受到的不利影响–促使挑战者转向攻击其他的对手战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社46进攻者的入侵周期•准进入时期–侦察和准备阶段•进入时期–进入市场，建立市场地位阶段•持续时期–扩展市场范围，提高竞争地位阶段•后进入时期–保护和防守阶段战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社47从进入阶段看防御战略对于进攻者来说入侵阶段退出障碍防御战略的一个原则是？在退出障碍提高之前采取防御行动！↑↑战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社48防御战术•减少进攻的诱因•提高结构性障碍•增加可预期的报复战略管理（第二版）/李玉刚/科学出版社49防御战略•阻击–防止进攻者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向•反击–当进攻发生后，公司采取反对进攻者的行动，反击旨在降低进攻者的那些已实施步骤的期望