商业模式的基本理论框架

商业模式的基本理论一、商业模式的类型根据上述理解，可以把商业模式分为两大类(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。二、商业模式设计的结构性维度了解商业模式的重要一步，是需要考察商业模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上，影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重要的是它决定了商业模式的取向或指向。结构性维度是商业模式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。主要可以分为八个维度。1.价值主张价值主张是指厂商要为顾客解决什么样的问题？厂商想为顾客提供什么样的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并为厂商和个人创造价值。价值主张是指厂商实际提供给顾客的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么样的商业模式来完成何种目标或提供何种产品给市场。价值主张是指提供技术上的价值给予顾客，而厂商必须先定义厂商要提供何种商品及顾客如何使用产品。所谓的价值可通过两个很简单的问题来回答：(1)顾客会用产品来解决什么样的问题？(2)这些问题对于顾客造成了多大的影响？这些问题对于顾客的影响程度，与厂商为顾客创造的价值有很大的关系。价值主张描述了厂商提供了何种价值给他的顾客，对顾客而言，商业模式定义了厂商将如何满足顾客以创造价值。当决定了厂商要满足顾客的部分是什么时，同时也决定了厂商将不做什么。2.核心战略核心战略是指厂商决定用何种方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义的价值。这需要厂商运用市场细分来决定要给顾客提供哪些价值，并决定在这些细分市场中能为顾客提供具有什么样差异性的价值。当然，这需要企业考虑产业结构、可能的竞争者、供货商、顾客、潜在竞争者、替代品之间的关系，并思考厂商与这些要素之间的关系及竞争者可能采行的活动将会对厂商将会造成什么样的影响，预测其可能的影响。核心战略主要作用有：(1)决定细分市场，即商业模式必须能够定义出清楚的顾客群体或细分市场，这种市场取向可以帮助厂商了解顾客所需要的价值，经由价值定位，厂商可以进一步提供不同技术特性的投入来实现顾客价值。商业模式最后的部分则是竞争战略：厂商如何在选定的市场形成；(2)决定竞争战略，这就是波特研究提出的三种方式：成本领先战略、差异性战略、集中性战略或利基市场战略。3.资源配置资源配置是指厂商为了实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和流程所进行的安排。一般来说，厂商的资产、资源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些资源必须为厂商所专有的(资源必须是稀有的、无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为顾客创造价值。资源配置决定了：(1)核心能力。即厂商拥有的知识、技能与独特的能力。(2)战略性资产。即品牌、专利权、基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其它稀有的、有价值的东西。当然，也包括了用新奇的方式运用战略性资产创造出的新经营观念。(3)核心流程。即厂商将投入变成产出所运用的方法与例行流程。总之，资源配置就是厂商以独特的方法结合能力、资产与流程，来支持其特定的战略所进行的安排。商业模式就为顾客提供比竞争者更好的顾客价值及在供货商、顾客、竞争者、潜在竞争者、替代品之间取得有力的竞争地位。厂商为了取得竞争优势需要资源、资产及能力。当厂商的能力是有价值的、稀有的、专有的、难以被模仿或取代时，企业将会拥有持久性的竞争优势。4.组织设计组织设计是指厂商将其自身组织结构形态调整成适合其资源配置与核心战略所进行的工作。一般来说，厂商的组织设计必须以价值主张和价值定位为导向，以组织结构形态配合核心战略、资源配置。在具体的组织架构设计时，必须考虑其流程是什么，怎样使厂商将其资源转换为对顾客价值最大化的产出。需要注意的是，商业模式设计包括了利用外部商业伙伴来为顾客创造价值。因此，组织设计的内容应当包括整个价值链的设计。当然，并不是所有商业伙伴都会主动的参加某个厂商的商业模式，有一些商业伙伴是被动的，像提供补充品的厂商就是常见的被动伙伴。组织设计的内容包括：(1)价值步骤。即通过商业模式描述为所有利益相关者创造价值的流程与顺序。(2)沟通渠道与协调机制。在利益相关者创造价值的流程与顺序中需要沟通渠道与协调机制，沟通渠道决定利益相关者间是如何连接的；协调机制使厂商决定如何使利益相关者协调他们的活动。当整合了价值步骤与沟通渠道及协调机制，也就整合了整个商业模式的价值链。(3)决定什么是外部价值。商业模式中很重要的一点，就是要决定哪些价值步骤是由外部的价值伙伴创造。这部分的关键决定因子在于谁控制了满足价值定位所必须的专用性资产。5.价值网络当厂商决定某些营运活动是需要外包的，就可以通过外部的商业伙伴来为顾客共同创造价值。一般商业伙伴包括供货商、经销商、合伙人、战略联盟伙伴。厂商与商业伙伴间必须有一个沟通渠道与协调机制，而这是需要厂商去创造的。如果厂商与商业伙伴能一致地为顾客创造价值，就需要整合为一个完整的价值网络。如果厂商在价值网络的整合行动中失败，将会使提供给顾客的价值大幅度下滑。价值网络包含了三个方面：(1)供货商。享有和供货商密切的关系或有与以往模式不同的独特配合方式，这是建立新商业模式的要素之一。(2)经营伙伴。经营伙伴可以供应弥补最终产品不足的互补品。(3)战略联盟。面临投资额大、技术障碍高、风险较高的情况下，构建厂商间必要的战略联盟是重要的策略之一。结盟者不仅只是经营伙伴，也包括了供货商和经销商。结盟者既直接承担风险，也分享成功的果实。6.产品与服务设计不论厂商如何定义其价值主张，但消费者所能感受到的是厂商所提供的产品与服务。因此，产品与服务设计非常重要。厂商应确保其产品与服务与其价值主张一致，甚至是整个产品与服务的配套措施也应与其价值主张一致。一致性的感觉，将会提高顾客对于产品或服务价值的感受，忽略任何一个环节都会使得厂商为顾客提供的价值受到损失。产品设计应当考虑：(1)履行与支持，这是指公司运用何种方式接触顾客，并使用何种渠道、提供何种形式的顾客支持，以及提供何种水准的服务；(2)信息与洞察力，这是指厂商由顾客身上所获得的信息，以及洞察信息的能力，经由这种能力厂商可以为顾客提供独特的价值；(3)关系动态，厂商是如何与顾客进行互动的，经由这种过程，回答厂商所能培养出的顾客忠诚度是什么的问题。产品与服务连接起厂商与顾客，这是由价值定位所决定且厂商必须满足对顾客的承诺利益，当决定要提供什么来满足顾客的同时，也决定了什么不是厂商应该做的。7.经营收入机制厂商的经营收入机制设计决定了如何对顾客收取费用和收费的标准。一般来说，厂商的经营收入模式需要与其成本结构相匹配，厂商必须思考经营收入模式既能够被顾客所接受，又能支撑厂商的成本结构。当厂商决定了经营收入机制与产品价格，并衡量了厂商经由其它活动所产生的成本，厂商将能够计算出目标利润。经营收入机制决定了两个重要方面：(1)收益来源。在选择出细分市场之后，厂商可能拥有多重的收益来源，辨认出来这些来源，有助于厂商决定要提供什么样的价值给他的顾客，及以何种方式来进行创造价值的活动。(2)价格。厂商需要为其产品确定有效的价格和顾客价值，提供给适当的顾客并从中获取利润。8.赢利潜力商业模式创新的目的就是帮助厂商获得财富，因而商业模式设计中赢利潜力是一个最关键因子。商业模式创新就是厂商通过整体性思考其产生成本与创造价值的活动，来获得赢利潜力扩大的过程。一般来说，厂商提升其赢利潜力不外乎两种方法：其一，厂商能以独特的方法为顾客创造出独特的价值；其二，厂商能以较低的成本完成顾客对厂商的期望和向顾客提供理想的价值。商业模式除了描述公司的战略、顾客界面、资源、价值网络及其互相连接之外，还有一个重点，就是公司如何赚得应有的利润。为了使企业能够成长，厂商必须向投资者提供足够的资产报酬率来吸引投资者进行投资，使整个商业模式得以被创造及扩展。当决定厂商的成本结构与收益模式时，也决定厂商能拥有多少价值，而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。三、商业模式的核心原则商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。一、客户价值最大化原则一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。二、持续赢利原则企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。三、资源整合原则整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+12的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势