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基于岗位价值的基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理薪酬体系设计与定薪调薪管理研发单位:北大纵横管理咨询公司研发部门第事业部研发部门:第一事业部研发者:陈会勇研发时间:2011年12月研发时间:2011年12月Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可,不得外传目录目录h一、薪酬体系基本概念介绍二岗位薪酬体系案例分析概述二、岗位薪酬体系案例分析概述三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五定薪与调薪管理经验小结五、定薪与调薪管理经验小结第2页岗位评估与薪酬设计的关系建立以岗位价值为基础的薪酬级别体系,为设计对内具公平性、对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据酬结构体系提供依据。岗位评价职级薪酬等级薪酬等级结构公平性/竞争性分析现行薪酬结构XX¥参考市场和企业现行薪酬结构¥¥¥岗位评价模型¥实际支付能力确定薪酬水平1职级¥¥¥基准岗位第3页程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问岗位等级、设计薪酬及实际薪酬之间的关系岗位等级设计薪酬及实际薪酬间的关系薪酬对个人能力的评估对个人业绩的评估职位级别对岗位价值的评估第4页现代薪酬发展趋势现代薪酬发展趋势h内部公平性和外部竞争力兼顾h关注重点激励对象,倾斜性激励h激励性薪酬占比进一步加大,强化绩效挂钩h由短期激励向中短期激励相结合h由短期激励向中短期激励相结合h同岗薪酬趋向宽带结构h强调全面薪酬概念综合运用多种激励方式h强调全面薪酬概念,综合运用多种激励方式第5页薪酬管理体系的评价要素薪酬管体系的评价要素薪酬薪酬管理成本满意度对外有竞争力对内有公平性(含自我公平性)第6页全面薪酬激励体系构成总报酬薪酬激励体全面薪酬激励体系构成精神层面薪酬层面薪酬激励体系设计的主要内容福利和服务保护项目非工作报酬员工服务现金雇佣安全感学习的机会保护项目社会保障非工作报酬休假病假员工服务免费用餐职工班车固定收入变动收入学习的机会发展空间商业保险其他病假节日职工班车会员卡休闲设施短期激励长期激励公司文化工作环境休闲设施团队个人第7页薪资构成要素的影响对员工的影响薪资构成要素吸引保留激励基本工资高高中员工福利特殊津贴低低中中低低特殊津贴短期激励低高中中高低长期激励中中高第8页基本概念——薪酬数据回归曲线17,00013,00015,0009,00011,0005,0007,0001,0003,00034567891011121314h回归曲线是利用统计学的方法对各级别员工的薪酬数据进行处理得到的反映公司(市场)薪酬整体趋势的一条曲线,它不代表任何具体人员的薪资水平第9页场)薪酬整体趋势的一条曲线,它不代表任何具体人员的薪资水平基本概念——中位值、带宽、最大值、最小值薪资(货币价值)薪资(货币价值)a:某等级最大值acgb:a:a-b:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽政策线或薪资线fec-d:e,f,g:相邻等级的重叠中位值bdf-e,g-f:相邻等级中位值级差等级(相对岗位价值)第10页基本概念——市场常用的薪酬结构与口径市场薪酬调研机构、咨询公司主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析四项薪酬口径的计算关系如下所述四项薪酬口径的计算关系如下所述:年度基本现金收入总额=岗位基本月薪×年度月薪数据(12个月)年度固定现金收入总额年度基本现金收入总额年度补贴/津贴总额年度固定现金收入总额=年度基本现金收入总额+年度补贴/津贴总额年度现金收入总额=年度固定现金收入总额+年度变动收入总额(主要为绩效奖和提成)年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额(主要为法定福利和自助福利)年度总薪酬=年度现金收入总额+年度福利总额(主要为法定福利和自助福利)基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入总现金收入总薪酬第11页基本概念——市场薪酬水平分位值、分位线350,000收入水平基本概念市场薪酬水平分位值、分位线200000250,000300,0000000100,000150,000200,000050,0001234567891011121314151610%分位25%分位50%分位75%分位90%分位10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位10%分位表示有10%的数据小于此数值,反映市场的低端水平。25%分位表示有25%的数据小于此数值,反映市场的较低端水平。50%分位表示有50%的数据小于此数值,反映市场的中等水平。75%分位表示有75%的数据小于此数值,反映市场的较高端水平。第12页90%分位表示有90%的数据小于此数值,反映市场的高端水平。目录目录h一、薪酬体系基本概念介绍二、岗位薪酬体系案例分析h、岗位薪酬体系案例分析三、人员套档定薪操作建议四、薪酬普调与个调操作建议五定薪与调薪管理经验小结五、定薪与调薪管理经验小结第13页薪酬咨询项目总体思路123厘清薪酬思路z客户概况及发展现状?明晰薪酬战略z薪酬支付理念决策?解决薪酬问题z设计薪酬结构与水平z客户到底需要什么?z需要解决薪酬问题?z内部公平性的决策?z外部竞争性的决策?z编制/优化薪酬管理制度z方案讨论、修订和优化需要解决薪酬问题z问题的优先权排列?外部竞争性的决策z薪酬变革实施策略?z导入实施辅导与效果跟踪第14页基于岗位价值薪酬体系咨询流程1.了解公司薪酬现状2.掌握市场薪酬水平说明在明确公司薪酬基于岗位价值薪酬体系咨询流程3.明确公司薪酬管理战略4.确定公司薪酬水平定位说明:在明确公司薪酬战略时,需要对公司薪酬水平定位、带宽区间5.确定职位等级薪酬带宽6.确定职位等级(序列)、固浮比、薪档设置、预算变量及管理手册要确定职位等级(序列)固/浮比7.确定等级薪档水平点等与客户关键人员进行初步沟通,以避免方案设计出现较大偏差8.匡算公司薪酬预算变量9.薪酬管理手册制定案设计出现较大偏差,出现返工。即前期务必把握住客户需求要点,10.沟通、修订与确认N而最后的沟通确认只是对方案的微调。第15页高层审批设计完成并导入实施YN薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现状概述企业概况企业概况发展现状发展现状公司发展阶段:公司发展阶段:公司简介:公司简介:公司成立于2005年6月,由著名国有企业上海广电(集团)有限公司控股。位于上海市闵行区的上海平板显示产业基地并拥有中国第座TFTLCD五代厂(上海广处于投资管理型向业务管控型转变关键期。公司发展阶段:公司发展阶段:公司简介:公司简介:示产业基地,并拥有中国第一座TFT-LCD五代厂(上海广电NEC液晶显示器有限公司),生产用于液晶显示器、笔记本电脑PC、液晶电视等的显示屏及模块。企业功能现状:企业功能现状:以投资管理型为主,但在企业战略、组织架构、HR、市场营销及投融资受集团制约较多,其中投资功能、子公司管控业务范围:业务范围:营销及投融资受集团制约较多,其中投资功能、子公司管控功能明显弱化。目前发展重点:目前发展重点:TFT-LCD即薄膜晶体管液晶显示器等电子、电气材料、部件、成品及设备的销售,对外投资、企业并购、业务范围:业务范围:公司战略:公司战略:致力于中游面板的设计与研发,配合集团最终建立完整的TFT-LCD产业链,目前重点开展以下工作:G6线的投资规划与建设资产管理、高新技术投资、技术开发及转让、投资咨询服务、从事货物及技术的进出口业务。公司战略公司战略以TFT-LCD面板制造为发展核心,致力于达成广电集团的十一五发展战略规划:形成从器件到成品强有力的产品制造与品牌,全力建成完整的TFT-LCD产业链。G6线的投资、规划与建设新产品研发设计和新技术研究基地规划、建设及管理其他相关职能部门全力配合支持第16页其他相关职能部门全力配合支持薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现存主要问题评价指数主要问题概述评价维度薪酬设计案例上海广电集团某控股子公司现存主要问题公司战略受集团战略影响和各种因素制约,公司现阶段定位及功能需进一步明确预定战略规划无法顺利落地,公司处于战略转型的关键时期公司的战略目标和规划思路并未实现充分的宣导,未有效达成统一认识公司定位不清晰,导致组织结构布局不合理,核心部门与功能未得到强化组织不够扁平化,决策机制繁琐,不能适应市场的快速变化存在因“事”设部因人设岗现象组织机构存在因事设部,因人设岗现象职能部门部分职责定位不明确,或公布不到位,导致员工不熟悉相关流程部分主观和客观原因导致职能部门工作量不饱满,工作效率有待提高组织的有效性不足人治现象和权责不对等现象存在组织的有效性不足,人治现象和权责不对等现象存在人力资源体系不完整,人力资源规划、薪酬管理、业绩管理建设等职能存在缺失高层对人力资源管理的清晰认识和定位尚未得到很好地体现绩管作刚起步绩考核的结有很好地体在报与升HR管理及业绩管理工作刚起步,业绩考核的结果没有很好地体现在报酬与晋升上激励分配机制不合理,缺乏规范的薪酬定级、定档标准与灵活的薪酬调整机制人才培养机制尚未建立,很难形成企业发展所需的人力资源储备企业文化建设尚处于起步阶段企业内部存在的多种文化需要时间融合HR管理及企业文化蓝色部分表示问题严重程度第17页企业文化建设尚处于起步阶段,企业内部存在的多种文化需要时间融合薪酬设计案例:光电行业薪酬市场竞争力分析(行调报告摘选)薪酬设计案例:光电行业薪酬市场竞争力分析(行调报告摘选)图1年度现金收入总额现状图(全体员工)zz深圳天马微电子股份有限公司深圳天马微电子股份有限公司参与市场薪酬比较的部分公司zz京东方科技集团股份有限公司京东方科技集团股份有限公司zzLGLG飞利浦飞利浦LCDLCD公司公司zz东莞三星东莞三星SDISDIzz无锡夏普电子元器件有限公司无锡夏普电子元器件有限公司zz源兴电脑科技源兴电脑科技((东莞东莞))有限公司有限公司zz源兴电脑科技源兴电脑科技((东莞东莞))有限公司有限公司zz信利半导体有限公司信利半导体有限公司zz冀雅电子有限公司冀雅电子有限公司冀雅电子有限公司冀雅电子有限公司注:另有二家公司不愿透露公司名录公司市场薪酬对标口径为年度现金收入总额,即固定工资加浮动工资图1显示公司全体员工薪酬水平曲线增势在市场薪酬中的定位,从整体上来看,目前公司的薪酬水平具有市场竞争力,能够吸引和保留员工,在薪酬满意度方面具有较强的优势第18页竞争力,能够吸引和保留员工,在薪酬满意度方面具有较强的优势薪酬设计案例:薪酬内部公平性分析(摘选)各职级人员薪酬水平比较及带宽情况图1全体员工图2大陆员工薪酬设计案例薪酬内部公平性分析摘选图1全体员工图2大陆员工图1和图2均反映出公司内部各职级间薪酬差距过大,带宽涨幅不均匀等现象,未能体现公司内部薪酬的规范性和公平性范性和公平性第19页薪酬设计案例:薪酬构成单元分析(摘选)固定工资年基准工资薪酬设计案例:薪酬构成单元分析(摘选)绩效工资年终绩效奖特殊津贴年绩效奖金绩效工资制谈判工资制特殊津贴制员工总薪酬制员工总薪酬特殊奖金法定福利法定福利公司其它福利公司其它福利目前公司薪酬构成单元设计较合理,基本体现了薪酬为岗位、能力、业绩付薪的薪酬原则针对LCD行业的特性,采取了针对特殊人才的谈判工资制,在一定程度上解决了稀缺人才引进的难题,但随着人员规模的扩张也会因谈判工资频繁使用而产生一系列问题随着人员规模的扩张,也会因谈判工资频繁使用而产生系列问题为充分发挥薪酬的激励与约束效用,需重点加强绩效工资应用、谈判工资标准制定、员工自助式福利建设等工作,完善、规范薪酬构成单元第20页薪酬设计案例:同业固浮比参考分析(摘选)固浮比分析:目前员工浮动收入(绩效图1同业公司固浮比例统计图薪酬设计案例:同业固浮比参考分析(摘选)目前员工浮动收入(绩效奖金)在年度现金总收入占比均为14%,不同职级、不同序列固浮比单一,未体现出应有的差异性同时在实际发放过程中,同时在实际发放过程中,浮动部分基本上成了固定现金收入的一部分,未起到应有的按业绩付薪的激职位层级年度基本现金年度补贴收入年度变动收入年度福利总额到应有的按业绩付薪的激励
本文标题:基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理
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