第三章_战略分析_内部资源、能力与核心竞争力

视角的转换：审视内部资源与能力外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点。引言本章主要内容第一节战略的内部因素分析第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值第三节SWOT分析主要难点或重点●内部因素的构成●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析第一节战略的内部因素分析通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形成战略价值，这也是企业战略目标的本质。核心竞争力源于独一无二的资源，源于卓越的能力，源于企业将资源和能力完美的结合。本节主要内容简介●企业内部因素的构成●核心竞争力的辨识●评价核心竞争力一、企业内部因素的构成（掌握）（一）企业资源1、定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2、分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会（Opportunity）并消除可能的威胁（Threats），从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）。有形资源Tangibleresources●是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。●物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。●财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。●资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源IntangibleResources●是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。●通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。●重点了解两种无形资源：技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、独创性、独占性）商誉：软饮料行业●资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源StructureResources●是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。——美国钢铁大王卡耐基我们要照顾好我们的员工；他们就会照顾好我们的顾客；进而就会照顾好我们的利润。——美国UPS公司总裁【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。【例题2·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。【例题3·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有（）。A.加工场B.组织经验C.品牌D.专利【答案】BC【解析】无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。乙公司拥有多年加工木材的经验，说明有组织经验；同时拥有自主品牌，所以，选项B、C正确。选项A，加工场属于有形资源。选项D在题中并未提及。【例题4·多选题】以下属于企业资源的是（）。A.生产程序B.员工技能C.商誉D.生产车间【答案】ABCD【解析】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。以上各选项均是企业所拥有或控制的有效因素。【例题5·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。A.商标B.专利C.知识产权D.企业与顾客的关系【答案】ABCD【解析】前三项没有疑问，对于选项D，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源。（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。●产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。●产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。●产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。●销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。为什么要进行内部环境分析WHATCOULDDO?【例题6·单选题】（）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。A.研发能力B.财务能力C.组织管理能力D.生产管理能力【答案】A【解析】企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。（三）核心竞争力(corecompetence/competency)“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企业的核心竞争力》)中提出。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原义普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念核心竞争力核心产品业务单元最终产品案例：佳能公司的核心能力与产品核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□□□传真机□□□光学仪器□□激光打印机□□···1.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。2.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：关键测试举例：产品质量（1）它对顾客是否有价值？产品所拥有的某种质量水平必须对对顾客具有价值。（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？自身的质量水平要比竞争对手更有效（3）它是否很难被模仿或复制？质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力◆Intel公司的微处理器生产技术◆美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力◆索尼公司的核心能力是“迷你化”◆联邦快递的核心能力是极高的后勤管理◆苹果公司电脑的产品设计的创新能力◆宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力◆丰田的精益生产能力3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：资源类型阐释建立竞争优势的资源ValuableResources指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源RareResources企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源Costly-to-ImitateResources不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源NonsubstitutableResources波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源Ever-lastingResources资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。二、核心竞争力的辨别（熟悉）辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法：（一）功能和资源分析：通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。1.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难（二）过程系统分析：即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力三、评价核心竞争力核心竞争力与优势的区别：（1）在SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。（2）只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。（一）评价的基础与方法1.企业的自我评价：企业自己在内部搜集信息进行评价。2.行业内部比较：搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。3.基准分析（标杆学习法，benchmarking）:将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。4.成本驱动力和作业成本法：使用作业成本法，找出企业的成本驱动力。5.竞争对手的信息:（1）与顾客进行沟通。（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。（3）对竞争对手进行实地考察。（4）分析竞争对手的产品。（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。（6）雇佣竞争对手的员工。（二）基准分析（Benchmarking）1.基准分析：即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2.基准对象：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3.基准类型：（1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比