第九章竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略张德鹏广东工业大学管理学院第一节竞争与竞争者识别一、竞争1、竞争的内涵市场竞争（Competition）在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性能的或可替代产品，就是市场竞争。①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化2、市场竞争的分类市场竞争类型按对市场需求的影响按参与企业的数量充分竞争不完全竞争垄断竞争寡头竞争品牌竞争形式竞争类别竞争欲望竞争市场竞争分类图欲望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。类别竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。二、竞争者识别1、现代竞争观念与竞争者识别竞争观念——企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。例如：2、业务范围导向与竞争者识别企业的每项业务都包括4个方面的内容：①要服务的顾客群；②要迎合的顾客需求；③满足这些需求的技术；④运用这些技术生产出的产品。产品导向指企业业务范围被限定为经营某种定型产品，在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。（1）产品导向与竞争者识别（2）技术导向与竞争者识别技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。其适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产与原产品处于同一领域不同阶段的产品。（3）需要导向与竞争者识别需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、以及运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。（4）顾客导向和竞争者识别顾客导向指企业业务范围被确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将可能损害原有产品的声誉和销售。（5）多元导向和竞争者识别多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析来确定业务范围。新发展的业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。缺点是新增业务倘不能获得市场承认将损害原已成名的产品声誉。三、竞争者评估1、评估竞争者的优势与劣势（1）竞争者类型①主宰型②强壮型③优势型④防守型⑤虚弱型⑥难以生存型（2）评估竞争者的步骤①收集信息②分析评价品牌顾客对竞争者的评价顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212③定点超越。找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。定点超越的步骤为：①确定定点超越项目②确定衡量关键绩效的变量③确定最佳级别的竞争者④衡量最佳级别竞争者的绩效⑤衡量公司绩效⑥制定缩小差距的计划和行动⑦执行和监测结果。2、评估竞争者的反应模式（1）从容型竞争者（2）选择型竞争者（3）凶狠型竞争者（4）随机型竞争者3、竞争平衡的影响因素（1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势（2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个（3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个（4）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时4、选择要攻击和回避的竞争者（1）强对弱的竞争者（2）近对远的竞争者（3）“好”对“坏”的竞争者第二节制定竞争战略一、迈克尔·波特“五力”分析模型二、制定竞争战略的步骤1、竞争环境分析①行业当前满足顾客需要的情况②行业总体需求情况、需求可能改变的方向及改变的可能性大小③新技术的出现或技术变革对行业的影响④行业的竞争密集度⑤行业的资源短缺度⑥其它2、市场演进情况分析3、行业结构分析（1）定位（2）对竞争均衡的影响（3）竞争对手分析4、确定市场竞争战略目标（1）目标体系（2）制定市场竞争战略目标应遵循的原则①可行性②有资源保证③具有一定弹性④易于理解5、确定市场竞争战略方案6、确定竞争战术7、战略总结8、反馈系统三、通用竞争战略1、总成本领先战略（1）实施战略需要的基本条件（2）实施战略需要的基本组织条件（3）实施战略面临的风险（1）总成本领先战略需要的基本条件①持续的资本投资和良好的融资能力②较高的工艺加工能力③对工人严格的监督与管理④产品的制造工艺设计领先，从而易于用经济的方法制造⑤有低成本的分销系统（2）总成本领先战略需要的基本组织条件①结构分明的组织结构与责任②能满足严格的定量目标为基础的激励③严格的成本控制体系与制度④经常详细的控制报告（3）总成本领先战略具有的风险①新技术风险②模仿③其它更佳的降低成本方法③经常对市场需求变化反应迟钝④定价偏低，往往处于成本最低界限的边缘2、差异竞争战略差异竞争战略是指从产品定位因素、价格因素、渠道因素、促销因素及其它营销因素上造就差异，形成企业对于整个产业或主要的竞争对手的“独特性”的战略方式。差异竞争是当前在市场营销活动中占主流的竞争做法。因为该竞争战略不仅适应目标市场营销，更重要的是，它是最符合“营销观念”的做法。（1）差异性竞争战略具有的竞争特点①构筑企业在市场竞争中的特定进入障碍，有效地抵御其它竞争对手的攻击②减弱顾客和供应商议价能力③企业有望获取超额利润④竞争对手模仿难易程度（2）差异竞争战略需要的一般条件①企业拥有强大的生产经营能力②有独特的具有明显优势的产品加工技术③对创新与创造有鉴别与敏感的接受能力④有很强的基础研究能力⑤有质量与技术领先的企业声誉⑥拥有行业公认的独特的资源优势⑦能得到渠道成员的高度合作（3）差异竞争战略需要的基本组织条件①营销部门、研究开发部门、生产部门之间能进行密切协作②重视主观评价与激励，而不是采用制度式的定量指标进行评价与激励③组织内具有轻松愉快的气氛，以能够吸引高技能的工人、技术人员或科技人才大量加入和努力工作（4）差异竞争战略具有的主要风险①与低成本的竞争对手比较，甚至与普通的竞争对手比较，可能成本太高，以至于差异对顾客的吸引力丧失；②顾客偏好变化，导致差异不能对顾客再有吸引力；③竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿。3、目标集中战略（1）市场条件与组织条件目标集中竞争战略需要的市场条件与组织条件，随集中的目标不同而变化。（2）竞争战略的主要风险①当覆盖整个市场的那些竞争对手因为规模经济的好处大幅度降低成本，或者积极细分市场增加产品组合或产品线长度，可能导致采用集中竞争战略的企业经营缺少特色或成本优势不再存在；②因为采用了集中的做法，集中目标指向的特定细分市场的需求变得太小，因此，转移产品到其它的细分市场相当难；③在过度细分的市场上，市场容量很小，目标集中企业没有明显的优势。第三节企业战略地位与战略选择一、市场领先者的竞争战略1、扩大市场总规模的战略（1）寻找新用户（2）发现产品的新用途2、保持现有市场份额的战略（1）阵地防御即：现有市场四周构筑起相应的“防御工事”。典型作法是企业向市场提供较多的产品品种和采用较大分销覆盖面，并尽可能地在同行业中采用低定价策略。这是一种最为保守的竞争作法，因缺少主动进攻，长期实行，会使企业滋生不思进取的思想和习惯。美国的福特汽车公斯和克勒斯勒汽车公司都曾由于采取过这种作法而先后从顶峰上跌下来。美国可口可乐公司则相反。（2）侧翼防御侧翼防御是指市场领先者对在市场上最易受攻击处，设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。80年代中期，当IBM公司在美国连续丢失个人计算机市场和计算机软件市场份额后，对行业或是组织市场的用户所使用的小型计算机加强了营销力度，率先采用改良机型、降低产品销售价格的办法来顶住日本和原西德几家计算机公司在这—细分市场上的进攻。（3）先发制人的防御这是一个以进攻的姿态进行积极防御的做法。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，首先挫伤它，使其无法进攻或不敢再轻取妄动。80、90年代日本精工公司在世界各地市场，分销达2300种钟表产品，使竞争对手很难找到其没有涉足的领域。（4）反击式防御当市场领先者已经受到竞争对手攻击时，采取主动的、甚至是大规模的进攻，而不是仅仅采取单纯防御作法，就是反击式防御。日本的松下公司，每当发现竞争对手意欲采取新促销措施或是降价销售时，总是采取增强广告力度或是更大幅度降价的作法，以保持该公司在电视、录像机、洗衣机等主要家电产品的市场领先地位。（5）运动防御运动防御指市场领先者将其业务活动范围扩大到其它领域中，一般是扩大到和现有业务相关的领域中。美国施乐公司为保持其在复印机产品市场的领先地位，从1994年开始，积极开发电脑复印技术和相应软件，并重新定义本公司是“文件处理公司”而不再是“文件复制公司”，以防止随着计算机技术对办公商业文件处理领域的渗入而使公司市场地位被削弱。（6）收缩防御当市场领先者的市场地位已经受到来自多个方面的竞争对手的攻击时，企业自己可能受到短期资源不足与竞争能力限制，只好采取放弃较弱业务领域或业务范围、收缩到企业应该主要保持的市场范围或业务领域内，就是收缩防御。可口可乐公司在80年代放弃了公司曾经新进入的房地产业和电影娱乐业，以收缩公司力量对付饮料业80年代中越来越激烈的竞争。3、扩大市场份额战略的途径（1）产品创新（2）质量策略（3）多品牌策略（4）增加或是大量广告策略（5）有效或较强力度销售促进二、市场挑战者的竞争战略1、市场挑战者的战略目标（1）进攻目标（2）固守目标2、市场挑战者的进攻战略（1）正面进攻①产品对比将自己的产品和竞争对手的产品用合法形式进行特点对比，使竞争者的顾客相信应重新考虑是否有必要更换品牌。比如百事可乐公司就曾利用可口可乐公司产品配方保密的特点，在穆斯林国家散布可口可乐是由犹太血统的人领导的，并说可口可乐中掺有猪油，曾使许多阿拉伯国家听而信之，禁止进口“可口可乐”。②采用攻击性广告使用同竞争者相同的广告媒介，拟定有对比性的广告文稿，针对竞争者的每种广告或广告中体现的其它的营销定位因素进行攻击。巴西占市场份额第二的剃刀片制造商，在向占市场第一位的美国吉利公司发动进攻时，曾用了这样的广告：“‘它的价格是最低的吗?’‘不!’‘它的包装是好的吗?’‘不!’‘它是最耐用的吗?’‘不!’‘它给经销商最优惠的折扣吗?’‘不!”’。③价格战价格战既是传统竞争手法，也是今天为市场挑战者在比较极端的情况下仍会考虑采用的竞争战略