第五章__竞争者分析

第五章竞争者分析第一节市场竞争者识别第二节市场竞争者分析与选择第三节市场竞争的基本战略谁是竞争者？他们的战略和目标？他们的优劣势是什么？其竞争反应模式是何？一、影响竞争的五种力量潜在进入者替代者行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁第一节市场竞争者识别二、识别竞争者的方法1、从行业竞争角度识别竞争者方法。影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构；垂直一体化；全球经营。销售商数量及产品差异化程度行业竞争观念完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争竞争类别分析图形式竞争品牌竞争愿望竞争一般竞争消费者需求的差异性相同需求不同需求不同消费者相同消费者目标消费者的差异性2、从市场竞争角度识别竞争者方法2、从市场竞争角度识别竞争者方法竞争者满足的需求提供的产品例愿望竞争者不同不同住房轿车一般竞争者同不同轿车摩托车形式竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者同同宝马奔驰第二节市场竞争者分析与选择一、分析竞争者的战略和目标•竞争者战略竞争战略的差别表现在：1、目标市场；2、产品质量或档次；3、性能或技术水平；4、价格5、销售范围；公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体（在特定行业推行相同战略的一组公司）的公司。•竞争者目标了解竞争者目标有助于企业预见对手的竞争策略竞争者目标有多种：1、利润率；2、市场占有率；3、销售增长率；4、企业形象；5、成本、技术或服务领先；重点了解竞争者的目标组合和及其侧重点，1.分析竞争者的战略不同战略群体进入的难易程度不同。同一战略群体内的竞争最为激烈。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。2.确定竞争者的目标虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。二、分析竞争者的优劣势评估竞争者的优势和劣势?“扬长避短”（田忌赛马）收集信息分析评价寻找标杆表竞争者优势与劣势分析顾客对竞争者的评价品牌顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212三、判断竞争者的反应模式1.从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者反应不强烈。2.选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。3.凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地作出反应。4.随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。四、竞争对象的选择企业要攻击的竞争者有三种类型：1.强竞争者或弱竞争者2.近竞争者或远竞争者3.“好”的竞争者与“坏”的竞争者第三节市场竞争的基本战略根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：•1.市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。•2.市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。竞争性地位的分析•3.市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。•4.市场利基者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额一、市场领先者的战略市场领先者（MarketLeader），是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。（一）扩大市场总需求1.开发新用户吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场2.寻找新用途3.增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所（二）保护市场份额——防御战略1.阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。被动防御有很高的风险。市场领先者的主要有6种：2.侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理，防止竞争者的进攻。3.先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。4.反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。5.运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地。6.收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。柯达与富士——早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中，遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷，此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为20%—大大快于总市场增长速度。柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大大超过富士，比例是20：1。它花了1000万美元获得了韩国汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳定在极高的80%。然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加展示度和销售。柯达直接向日本进攻获得的好处。首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯达获得了最新的发展。第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源减少了。（三）扩大市场份额（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心目中的地位。（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。（一）确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领先者。2.攻击与自己规模相当的企业。3.攻击区域性小型企业。二、市场挑战者的战略市场挑战者（MarketChallenger），指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。（二）选择进攻方式：（1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。（2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。（3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。（4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。返回专论挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者手里挣得市场份额的百事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。专论第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。专论在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。专论第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。专论到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。市场追随者的竞争战略要点：跟随市场追随者(MarketFollower)是指那些在产品、技术、价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。三、市场追随者战略紧密跟随距离跟随选择跟随仿效、低调合适的保持距离选择追随和创新并举一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：①市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力；②企业可为之提供有效服务；③对主要竞争者不具有吸引力；④当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。战略要点：专业化市场补缺者（MarketNicher）是指专门为规模较小或较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。四、市场补缺者战略补缺战略的关键其实是“专业化”，市场补缺者可以找到的专业化发展方向：市场补缺者的竞争战略最终使用者专业化垂直专业化顾客规模专业化地理区域专业化产品/产品线专业化特殊顾客专业化服务专业化销售渠道专业化质量/价格专业化产品特征专业化34案例：美国四大汽车公司的战略方阵•1、通用公司：市场领导者战略。通用公司的市场占有率达到59％，通用公司的唯一选择就是采取正当防御。•2、福特公司：市场挑战者战略。福特公司的市场占有率为26％，福特公司有实力向通用公司发动进攻，关键是要找出通用公司的弱点。•3、克莱斯勒：市场追随者战略。克莱斯勒的市场占有率为13％，克莱斯勒不卷入市场领导者或市场挑战者直接争斗，而是采取模仿做法，减少自身伤亡。•4、美国公司：市场补缺者战略。美国公司的市场占有率为2％，美国公司采取市场补缺战略，在吉普车领域找到自己的生存空间。1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。问题：1．柯达与富士属于那种类型的竞争对手？试进行柯达与富士的优劣势对比