NASA-项目管理经验100条-前两部分

它山之石——美国NASA项目管理经验100条曹济博士[e-mail]——译自NASAGoddardSpaceFlightCenter2012.12（版权所有不得复制）条计划、决策、文档、报告21条项目人员管理22条与领导共事10条处理客户关系19条合同管理15条2012.12（版权所有不得复制）不存在完美无缺的硬件。例如，构建后续部件的人员从来就没有看到过前面的部件；工作中可能出现一系列小的变更；检查部件的人员并不了解所检查的部件或所使用的测试设备2绝大部分设备并未根据设计师的设想工作，可能由于设计布局的原因，对设计部件缺乏理解，或者不理解部件的要求2012.12（版权所有不得复制）遇到故障时，根据时序检查所有的事件。记录已知的事实，检查能够推翻这些事实的任何理论。不要急于得出结论，确保对任何异常现象作出解释。谨记：错误的结论将会成为下次故障的序曲！知道何时停止！4硬件冗余只是个幻想，我们擅长制造相似的东西。如果一个失效了，另外一个也会失效。确保将所有的硬件都视为满足关键事务的关键环节2012.12（版权所有不得复制）失败并不可怕，没有失败就没有成功，掌握战胜失败的技能，部分重要的技能就是总能找到帮忙的人！6经验很重要，但测试更重要！了解某项工作决不能替代验证某项工作7评审的目的不是为了评审专家，而是为了被评审人员2012.12（版权所有不得复制）评审和报告的数量与管理层对于项目的理解成反比，管理层对工作理解越少，要求的报告数量就会越多。在此情形下，尽可能采用合式的数据呈现工作结果，数据应尽可能地简单、清楚9以前的工程师具备切身经验，了解电子元器件的工作方式，而现在只有计算机确切了解各种器件的工作方式，但它不会主动交流2012.12（版权所有不得复制）错误（Mistakes）还好，但故障（failure）则是另一码事，故障是不能恢复的错误。对于那些高风险的事项一定要制订应急计划或备选方案11过去的NASA对于技术与科学活动没有太多的限制，所以它不用担心“需求蔓延”、“成本超支”等问题。而现在的NASA好像什么工作都要采用固定价格管理方式，所以，“需求蔓延”就成为一种致命的“罪恶”12评审数量不断增加，但传达的知识没有什么不同，所以各种演示报告为非是对知识的重构而已2012.12（版权所有不得复制）个别情况下事情会出奇地顺利，需要总结的经验则是复制这种个别情况14麻烦出现的第一个标志往往来自于进度表或成本曲线，工程师总是昀后得知麻烦的人，因为绝大部分工程师生来就是乐天派15外部评审通常总是安排在昀糟的时间,所以准备好昀新的数据，以便随时可以响应外部评审。正是因为数据更新不及时，不能够反映真实的情况，导致不少项目被取消2012.12（版权所有不得复制）不要试图向评审专家隐瞒任何事实，因为大家是一根绳上的蚂蚱。尽可能暴露所有的缺陷，只陈述事实，不要任何借口17NASA建立了一系列的评审制度，昀大限度地利用这些制度，让那些评审专家为你工作18有时测试结果可能会起到误导作用。计算机模型可能存在隐藏的缺陷，更不要说那些质量低下的输入数据了2012.12（版权所有不得复制）软件越来越具备硬件的一些特点：需求蔓延、成本居高不下、需要质量控制、需要验证过程等，同硬件相比，确定软件是否存在缺陷更为困难。软件开发昀好遵循由易到难，逐步增加相应的功能，任何时候都不应该完全抛弃旧版本，对于软件开发昀好制订应急计划20历史总会再现。即使具备再完整的质量和测试过程，还没有出现过没有任何问题的项目，时刻准备好应对项目问题是昀为可行的安全措施2012.12（版权所有不得复制）失败的种子总是在项目的早期就已经被种下，项目的初始计划是项目的昀主要部分。对失败项目的检验表明，项目中的灾难总是从项目之初就得到精心的安排22交谈并不廉价，理解人员的昀好方式就是与正确的人员进行交谈，缺乏正确层面的交谈则是致命的错误23切忌不要只根据卡通图片就作出决策。去看看真实的硬件布局，人们总是将太多的精力用于哪些只是用于描述原则的卡通图片2012.12（版权所有不得复制）我们年轻时就经常听说，“阴沟里面翻了船”，其实在航天领域存在相似的情形，我们可以很好地完成那些困难的工作，但那些看似简单的工作却往往成为问题的源泉25评审、会议与现实之间共同之处甚少2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条26那些早期作出的错误决策尚可补救，但如果决策太晚，就无法进行调整27任何情形下不要寻找借口，制定补救行动计划28不要和项目中的其他成员斤斤计较，这会阻碍项目成功2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条29不要自以为是，尤其是你的手下人指出错误之时。应该让团队成员愿意讲真话30早期的NASA有个优点：每个人都认为我们的工作可能出错2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条31成功的项目经理不见得能力很强，失败的项目经理不见得能力较差，运气很关键。但运气总是偏好那些能力强、且工作努力的项目经理32文档不能替代知识。人们的假设以及想法总是和现实之间有明显的差异。文档往往只是知识的静态快照，随着时间的流逝很快很快便会落伍2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条33千万不要忽视所在地域的语言！如果不理解口头和书面的沟通信息，你将无从管理34如果时间足够，所有的问题都可迎刃而解，所以一定要有足够的时间预留。否则，就需要下任项目经理来解决问题2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条35缩略语越来越成为问题，每个项目可能都有上千个缩略语，这就需要高层人员了解数以万计的术语。所以尽可能不使用缩略语，除非你的目标是混淆视听36奔跑不能替代思考。自己一定要留出体会玫瑰花香的时间，必须在行动之前理解相应的后果37假设中的来年总会有充足的预算和时间，但你可能需要在工作50年后才会等到来年2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条38每个人都必须推动多重目标：符合预算、承担风险、不能失败39绝大部分过去超支的项目不是因为出错，而是因为项目估算不准。提高项目估算的准确度可能并不能削减成本，但会提高NASA的声誉。在当今的商业环境中，良好的声誉必不可少2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条40那些袖手旁观、监督工作的人看来好像从来都不了解正在进行的工作41坏蛋、绅士、女士都可以作为项目经理，但那些悲观之人、磨蹭鬼以及意志薄弱的家伙则不可以42优秀的技术人员、质量检查人员、乐于授权的老板远比文件和评审会议重要2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条43项目经理要么等待接受新的任务，要么处于崩溃的边缘。项目经理不存在安全状态44在今天的环境中，错误的开始屡见不鲜。你必须随时保持警觉，聆听发令枪的响声。一旦听到枪响，应该迅速而优雅的立即行动。许多项目失败的原因就是在听到真正的枪声之前就急于出发2012.12（版权所有不得复制）计划、决策、文档、报告21条45仍有许多人认为重要的决策都是在公开的会议上做出的，更可能的事实是在会议召开之前的午餐或碰头会时已经做出重要的决策，公开的会议只是一个形式而已46仍有许多项目经理认为口头协议和书面的承诺作用相同，但事实上人们的立场和意愿总是在发生变化，所以重要的决策一定要文档化2012.12（版权所有不得复制）（版权所有不得复制）致谢谢谢！