策略管理-外部环境机会、威胁、产业竞争与竞争者分析

Chapter2外部環境：機會、威脅、競爭與競爭者分析報告大綱總體、產業與競爭者環境外部環境分析總體環境構面產業環境分析產業分析解說策略群組競爭者分析倫理考量概述企業的外部環境為企業創造出機會與威脅，進而影響企業的策略性行動。外部環境會影響到企業追求競爭力與平均以上報酬。企業結合外部環境情勢的認識及對內部環境的知識，是形成企業願景、發展任務，與確定及執行策略性行動的基礎。概述今日外部環境情勢是充滿不確定性的。企業必須知曉及全面性地了解外部環境的不同構面，才能夠成功地因應不確定性，與達成策略性競爭力進而茁壯成長。企業的策略性行動受到外部環境三方面的影響-總體、產業與競爭者。5外部環境總體、產業與競爭者環境總體環境：是指足以影響產業及其中企業營運的廣泛性社會因素，通常可以區分為七個環境構面：人口統計、經濟、政治/法律、社會文化、科技、全球與自然環境。企業無法直接控制外部環境的構面，成功的企業會蒐集必要的資訊，使自己了解每一個總體環境構面，並明智地選擇與執行適宜的策略。總體、產業與競爭者環境產業環境：是指一系列對企業及其競爭性行動與反應有直接影響的因素：新進入者的威脅、供應商議價能力、購買者議價能力、替代產品的威脅與現有競爭者之間的敵對狀態等。這五種力量的互動關係決定產業的獲利潛力。要有能力在產業中找到自己的定位，使其能有利地影響到這五個力量，或成功地抗拒這些力量的衝擊。總體、產業與競爭者環境當企業擁有愈多足以影響產業環境的能力時，就愈有可能獲取平均以上的報酬。競爭者分析：是指企業如何蒐集與解讀有關競爭者的資訊。總體環境的分析首重-環境未來趨勢。產業環境分析的重點-了解影響產業獲利潛力的各項因素與其情勢。競爭者分析則-預測競爭者的行動、反應與企圖。總體、產業與競爭者環境企業可以利用外部環境分析來解決環境資料模糊不清與不完整的難題，與能夠對總體環境有更深入的認識。外部環境分析包括四部分：掃描、監測、預測與評價。外部環境分析外部環境分析是一項困難卻十分重要的活動。總體環境研究的主要目的，是要確認出總體環境中的-機會與威脅。機會-是指總體環境中如果被發掘出來，便足以使企業獲得策略性競爭力的狀況。威脅-總體環境中可能限制企業獲得策略性競爭力的狀況。由於未能對外部環境威脅做出回應，使得曾經非常成功的Polaroid走向失敗之途。10外部環境分析企業利用數種來源來分析總體環境因素:各種書面資料:(如商業報導、報紙、交易報導、學術性研究結果與民調資料等）、商展、供應商與顧客，與公共部門的員工等。透過跨界職務的人員獲得豐碩的環境資訊。企業可以透過「外圍」職位員工，與外界的接觸而得到很多資訊-銷售人員、採購經理、公共關係主任與客服代表等。1112外部環境分析掃描:是指研究總體環境中所有構面的活動。透過掃描，可以及早確認出總體環境中，將會出現的潛在變動訊號及偵查出已經在醞釀中的變動。多變環境下的企業來說，環境掃描是具挑戰性卻相當重要的工作。掃描活動必須要與組織脈絡搭配:多變環境所設計的掃描機制，並不適用處於穩定環境下的企業。13外部環境分析監測:觀察環境的變化，以便於發現掃描資料中是否有重要趨勢正在形成。成功監測的關鍵，在於企業有能力偵察出不同環境事件與趨勢所具的含義。有效的監測活動要求企業必須確認出重要的利益關係人，以做為服務他們獨特需求的基礎。企業在科技高度不確定的產業中競爭時，掃描與監測尤其更為重要。14外部環境分析掃描與監測不只是提供企業所需的資訊，並能為企業建立關於市場的新知識，並且幫助企業了解該如何將已發展出的新科技成功地商業化。15外部環境分析預測：是根據掃描與監測所得到的變化與趨勢結果，對可能發生的事件及其發生速度發展出合理的預測。正確地預測環境事件與結果，是一項挑戰。評價：目的在於確定已經被確認的環境變化與趨勢之影響時機與重要性。進一步說，評價的目的在於明確說明這些理解的含意。如缺少評價將無法發現各項資訊與競爭間的關聯性。16外部環境分析如沒有正式的評價程序，針對資訊做適當的解讀也很重要。適當地解讀情報，以確認外部環境趨勢是否代表著一項機會或威脅，也是同樣重要的。17人口統計•人口規模•年齡結構•地理分配•種族組合•所得分配經濟•通貨膨脹率•利率•貿易赤字與盈餘•預算赤字與盈餘•個人儲蓄率•企業儲蓄率•國內生產毛額政治/法律•反托拉斯法•稅法•管制解除哲學•勞工培育法•教育理念與政策社會文化•女性勞動參與•勞工多元化•工作生活素質態度•工作與職業偏好•產品與服務性質偏好科技•產品創新•知識應用•私人與政府的研發支出•新通訊技術全球•重大政治事件•重要全球性市場•新興工業國家•文化與機構屬性的差異自然環境•能源消耗•發展能源來源的行動•再生能源的努力•減少企業環境足跡•水資源的可利用性•製造對環境友善的產品18總體環境：構面與要素產業環境分析產業：是指一群生產具有高度替代性產品的企業集合。產業中各個企業彼此相互影響。產業包括眾多採行的各種競爭策略，以追求策略性競爭力與平均以上報酬的企業。相較於總體環境，產業環境對企業的策略性競爭力與獲得平均以上報酬的能力有更直接的影響。19產業環境分析產業競爭的強度與獲利的潛力決定於五種競爭力量：新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、產品替代性，與競爭者間的競爭敵對強度。2021新進入者的威脅確認新競爭者的工作很重要，因為它們會威脅到現有企業的市場占有率。新進者對現有企業的威脅來自於帶入額外的產能，除非產品或服務的需求增加，否則將使得消費者成本降低，廠商的收入減少或報酬降低。新進者在剛進入市場時，會想要爭取較多的市占率。常迫使現有企業必須設法改善效率，與學習如何在新構面上競爭。22新進入者的威脅企業進入市場的可能性取決於兩個因素：進入障礙與現有產業參與者的預期報復行動。進入障礙使新進者很難進入產業之中，或是進入後也只能處於競爭劣勢。高進入障礙使得現有企業有更多機會獲得更高的報酬，也讓一些企業有主宰產業的機會。產業內競爭成功的企業，會設法維持高進入障礙，以期打消潛在競爭者進入該產業的決策。23進入障礙產業現有競爭者（特別是那些賺取平均以上報酬的企業）為限制潛在競爭者進入市場，會設法構築進入障礙。規模經濟：規模經濟的取得是在企業擴大規模時，藉由因經驗所帶來的逐步效率改善。在一段既定期間內，產品的生產數量增加時，每一單位產品的製造成本會下降。規模經濟可以在許多企業功能領域中被發展出來，如行銷、製造、研究發展及採購。規模經濟的提升將可以強化企業的彈性。24進入障礙新進入者在準備進入市場時，會因為現有競爭者規模經濟效果，而面臨兩難。選擇小規模進入市場，要承受成本的劣勢。選擇大規模進入市場，並製造大量的產品以獲得規模經濟，它就要擔心招來現有競爭者的報復風險。25進入障礙產品差異化產品差異化因為企業長期以來對顧客的服務、有效的廣告活動、或是成為第一個進入市場的產品或服務，使得顧客相信企業所提供的產品是獨一無二。因此而建立對產品的忠誠度，進而重複購買。為了對抗那些因提供差異化產品而擁有忠誠顧客的企業，新進入者通常要分配非常多的資源，以克服現有的顧客忠誠度。對抗獨特性知覺，新進入者常會以較低價格供應商品。然而，低價的決策常使新進入者的獲利減少或甚至蒙受虧損之苦。26進入障礙資本的要求企業想要在新產業中競爭，需要投入一定的資源才行。除了實體設施之外，還有用於存貨、行銷活動與其他關鍵性企業功能所需的資金。轉換成本是指顧客轉而向其他供應商購買商品與服務時，所必須支付的一次性成本。轉換成本發生於購買者轉向新供應商時，需要重新購置輔助設備的成本、重新訓練員工的成本，與承受結束原有供貨關係的精神成本等。27進入障礙在某些情況下，轉換成本很低，例如消費者轉換不同的無酒精飲料、吸菸者從PMI轉換到日本國際菸草。如果轉換成本很高，新進入者不是提供相當低價的產品或是֊更優質的產品，才能夠吸引購買者。顧客與供應商之間的供貨關係愈穩固時，轉換成本愈高。28進入障礙配銷通路的取得長期以來配銷通路的取得，現有企業都會努力以有效的方式配銷產品。與配銷商建立關係後，也會繼續努力維繫，因此創造出配銷商的轉換成本。配銷通路的取得，是新進入者的重大進入障礙之一，尤其是非耐久性的消費產品及國際市場。新進入者必須說服通路商增加持有自己產品，或是以自己的產品取代原來陳列的產品。想要達成目的，勢必要提供給通路商較低的進貨價格，與合作性廣告津貼等。這些都可能降低新進入者的獲利。29進入障礙與規模無關的成本劣勢專利產品技術、獨家取得原料來源、優越的地理位置，與政府的補貼等。政府政策透過執照與設立許可，來控制新企業進入產業。菸酒零售、收音機與電視廣播、銀行與卡車運輸等，都是受到政府決策與行動而無法隨意進入的產業。產業需要提供所有顧客較高品質的服務，或需要保障工作機會。30進入障礙預期的報復企業設法進入產業時，也要判斷產業中現有企業可能的反應。預期會有立即性與激烈的競爭性反應，將會降低新進入者進入的可能性。當現有企業在產業有重大的利害關係、現有企業具有豐富的資源，與產業成長緩慢或受到限制時，預期會有強烈報復行動。新進入者若要避開進入障礙，可以選擇既有企業尚未提供服務的利基市場。31進入障礙小型創業公司通常較適合確認與選擇進入被現有企業所忽略的市場。32供應商的議價能力供應商在下列情況下有較強的議價能力：貨源由少數幾家大型企業所主宰，而且產業集中度較購買者的產業更高。無令企業感到滿意的替代品。企業並非供應商重要的顧客。供應商供應的是購買企業所需的關鍵性產品。供應商有效使得購買者有較高的轉換成本。供應商有能力向前整合進入購買者所在的產業，供應商的整合能力大小，決定於它是否擁有重要的資源，與是否能夠提供高度差異化的產品。33購買者的議價能力顧客（購買者群體）在下列情況下有較強的議價能力：購買量佔產業總產出的比例很高。購買者的採購總值在銷售者年度營業收入中佔有相當重要的比重。轉換成本很低，購買者可以輕易地轉而購買其他產品。產業中的產品並無差異性，屬於標準化產品，而且購買者有能力向後整合，轉進銷售者的產業。34替代品的威脅替代品:是指來自於特定產業外界，但是卻具備與產業所生產的產品有相似或相同功能的產品或服務。如果顧客的轉換成本很低，替代品的價格較低，品質與性能相當或甚至優於競爭產品時，替代品對企業便有強烈的威脅性。為了降低替代品的威脅，企業可以努力改善品質，設法提高產品的差異性，與更努力地滿足顧客的特定需求。35競爭者的競爭敵對強度眾多或均勢的競爭者：產業中的企業家數眾多時，常會出現較高的敵對狀態；而且不會有企業認為自己競爭的行動，絕不會招來對手的反應。證據顯示企業通常會留意競爭對手的舉動，並適時做出反應。當產業由少數幾家規模與實力相當的企業所組成時，也會出現強烈的敵對狀態。這些企業通常擁有規模類似的資源，並且表現出旺盛的行動與反應。36競爭者的競爭敵對強度產業成長緩慢成長的市場會降低奪取競爭者顧客的壓力。無成長或緩慢成長（緩慢變動）的市場，企業間就會出現較緊張的競爭敵對，因為企業如果想要繼續增加市場占有率，只有吸引與搶奪競爭對手的顧客。市場占有率的保衛戰是相當殘酷的。市場的不穩定起因於這些競爭性，可能使得投入這類競爭戰鬥的所有企業面臨利潤下降的困境。37競爭者的競爭敵對強度高固定成本或倉儲成本當固定成本占總成本很高比重時•企業會希望能夠產能的利用極大化，此將使得企業可以大量產出以分攤成本。當許多企業都嘗試極大化自己的產能時，便會出現產能過剩的現象。進而個別企業為了減少存貨，常會降價求售，或給予顧客回扣與優惠折扣等出售手中產品。38競爭者的競爭敵對強度缺乏差異化與轉換成本低當購買者發現一個可以滿足求的差異化產品時，通常在很長一段時間忠於購買此項產品。企業如果能夠差異化自己的產品，將會有較低的敵對對狀況，個別企業之間的競爭也會較少，通常能夠賺取更高的報酬。高策略性利害關係當市場對多家競爭企業來說是十分重要時，產業的競爭強度可能會增高。高策略性利害關係也可能導致於地理位置。39競爭者的競爭敵對強度高退出成本有時企業縱使無法獲利或獲利極低，卻仍堅持留在