经营单位竞争战略选择

第七章经营单位竞争战略选择本章要点基本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略第七章经营单位竞争战略选择7.1基本竞争战略7.1.1低成本战略•低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。•低成本战略的制定–确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；–了解和分析竞争对手的价值链；–研究价值活动的成本形成机制；–控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；第七章经营单位竞争战略选择7.1.1低成本战略低成本战略的战略利益、风险及误区•战略利益–企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。–面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。–当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。–企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。–在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。第七章经营单位竞争战略选择7.1.1低成本战略低成本战略的战略利益、风险及误区•风险–新加入者可能后来居上；–技术进步降低企业资源的效用；–丧失对市场变化的敏锐洞察力；–受外部环境的影响大。第七章经营单位竞争战略选择7.1.1低成本战略低成本战略的战略利益、风险及误区•误区–只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；–忽视采购；–忽视间接的或规模小的活动；–对成本驱动因素的错误判断；–缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；–只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；–过度降价导致利润率降低。美国西南航空的低成本战略自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。具体战略措施市场定位：–西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、低收入家庭及学生。–西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率。西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。具体战略措施采取单一机型，减少运营成本–西南航空公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737。这样可以实施较大批量的采购，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。–全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量具体战略措施保证安全的基础上，只提供基本的服务，以保证低票价–西南航空所有飞机只有一种舱位布局，不设公务舱。–公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率。节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；–除飞行期间随时所需的简单饮料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本为0．03美分，仅占总成本的0．17％，而美国骨干航空公司的平均水平为0．30美分，占总成本的3．87％。第七章经营单位竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定–确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响–确定买方的购买标准–评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源–制定差异化战略方案–检验差异化战略的持久性第七章经营单位竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•战略利益–能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；–顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；–差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；–企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；–企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。第七章经营单位竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•风险–面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；–买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；–模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。第七章经营单位竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•误区–无价值的独特性；–过度差异化；–定价过高；–忽视对价值信号的需要；–只重视产品而不重视整个价值链第七章经营单位竞争战略选择7.1.3最优成本供应商战略最优成本供应商战略的含义：所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。最优成本供应商战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。第七章经营单位竞争战略选择7.1.3最优成本供应商战略最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区•战略利益–获得更加有力的竞争地位；–获得更好的经营业绩；–取得科学的市场定位；•风险和误区：这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。第七章经营单位竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的含义：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。第七章经营单位竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的战略利益、风险–战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。–由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。第七章经营单位竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的战略利益、风险–风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。–除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第七章经营单位竞争战略选择7.2不同产业结构下的竞争战略7.2.1分散型产业中的企业竞争战略•分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。•造成分散型产业的经济原因–产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业–多样化的市场需求–当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效–产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性–高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上第七章经营单位竞争战略选择7.2.1分散型产业中的企业竞争战略•分散产业中的竞争战略选择–建立严格管理下的分权组织结构–采用统一化的设备–增加附加价值–产品类型或产品部分专门化–顾客类型专门化–订货类型专门化–集中于地理区域–简朴实惠分散型产业潜在的战略陷阱寻求支配地位缺乏战略约束力过度集中化对新产品的反应过度第七章经营单位竞争战略选择7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业的含义：新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。•从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏规则既是风险又是机会的来源。新兴产业的分类三大类别–新技术产业化形成的产业。生物工程、IT、物联网–用高新技术改造传统产业形成新产业。新材料、新能源–原来认为是社会公益事业的行业进行产业化运作。传媒业、电影产业2009年底我国确定了七大战略性新兴产业–新能源、节能环保、电动汽车、新材料、新医药、生物育种和信息产业第七章经营单位竞争战略选择•7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中企业发展面临的问题–缺乏获得原材料和零部件的能力；–缺乏基础设施；–缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；–顾客困惑；–在金融界的形象和信誉度可能较差；–在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。第七章经营单位竞争战略选择7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中的竞争战略选择–尽快使产业结构成型–进入新兴产业时间的选择领先一步是先进；领先两步是先驱；领先三步是先烈。第七章经营单位竞争战略选择7.2.3成熟产业中的企业竞争战略产业变迁趋势–增长放慢，意味着市场份额的竞争更为激烈–企业更倾向于向有经验的老客户销售–竞争更强调成本和服务–在增加产业生产能力和人员时出现过剩问题–国际竞争加剧–新产品及其应用更难成功第七章经营单位竞争战略选择7.2.3成熟产业中的企业竞争战略•成熟产业中的企业竞争战略选择–产品组合合理化；–正确定价；–改革工艺和革新制造方法；–选择适当的顾客；–购买廉价资产；–开发国际市场第七章经营单位竞争战略选择7.2.3成熟产业中的企业竞争战略•成熟产业中企业应注意的问题–对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设–防止盲目投资–为了短期利益而轻易地放弃市场份额–对产业实践中的变化做出不合理的反应–坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为–过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品–企业应避免过多地使用过剩生产能力第七章经营单位竞争战略选择7.2.4衰退产业中的竞争战略•衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。•衰退的原因•技术替代•人口•需求的变化第七章经营单位竞争战