缔造竞争新优势--标杆管理

缔造银行竞争新优势标杆管理未经授权不得翻印复制剽窃任何内容用于咨询、授课责任必究知识产权课程专家介绍：陈泓冰全球标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；标杆思想缔造者；清华、北大、科大、上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大通用管理专家；美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人；“辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于咨询实践；先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括：国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。课程大纲•第一部分：标杆管理实践与其巨大效能•第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析与改善路径•第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建•第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应•第五部分：（两天版分组研讨）各部门对标创建实施方案标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！解决管控难题实现有效授权标杆管理是21世纪三大管理工具之首标杆环立标对标达标创标第一部分：标杆管理实践与其巨大效能追求卓越组织的共性——全方位的基准创建•GE第一次就把事情做对•法国电力的沉淀•海尔OEC•麦当劳有科学、精细的数据库才可以实现卓越绩效标杆就是目标和过程的科学合理的参照物标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物标准化系统化数据化模板化标杆（基准）管理合理易实施•全面•成体系•科学•可量化•做细•做专业•做高效复杂问题简单化简单问题流程化流程问题行为化行为问题习惯化习惯问题傻瓜化标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分通过指标体系带动全面对标实现价值突破我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变内部对标流程对标功能对标竞争性对标指标是竞争结果的体现从我改善的主人公：普通一名操作工•降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中如何突破瓶颈，实现指标的超越？思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中•美孚石油要素对标：速度、微笑、忠诚度•濒临破产到国内500强战略部署——资源指标与分解跨行业对标案例要素对标最容易打开改善思路对标五星级酒店服务对标商业招商模式控制逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统“全面控制”什么？解决问题背后的电源视频：为什么做不好发现不符合理念、战略的问题发现断层问题发现违背主脑的问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是标杆管理的第一能力标杆管理是针对有价值的事务不断地从细节着手创造更科学的标准！墨菲定律与扁鹊如何发现指标落后背后的本质问题？管理就是不断地解决问题标杆（基准）管理是不让问题发生剪刀思维的谱系图应用与示例起点目标第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析改善路径对标与创建的四种方法：泓冰四法（标杆四法）之一——剪刀思维（分解）法有责任心不等于有能力负责西点为何无借口？责任荣誉国家军事情报学：信息收集只占1%而信息处理占99%墨家辩证法故、理、类管理案例：接任（职能流程）某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。问题：1、该单位的哪些方面出了问题？2、都有谁该对此事负责？泓冰四法（标杆四法）之二——深度对标与创建治标又治本，从根本上解决问题的方法项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？案例：投标(项目流程）您还看出什么问题？课堂案例：请示•某支行长在外地开一个重要会议，突然接到一个下级干部打来的电话。是关于一个现役军人申请大额个人贷款的问题，下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙，只是告诉他需要所在部队的提供一份该军人退役之前即可还完贷款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟，还是有些具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了：“怎么搞的！我回去再处理吧！”问题：1、什么造成下级请示过多？2、下级干部、支行长哪些工作没有做到位？3、由此带来的不良问题都有哪些？4、您认为该支行还会有哪些问题？5、作为领导您如何处理此事？•作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。•一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。•每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。•抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？从指标对标到精细标准的全面创建课后思考题：要求每个学员准备一个问题案例（本部门、岗位）瓶颈问题案例近期发生的工作失误某件重要工作进展缓慢屡禁不止的、常出差错的牵扯精力最多的没做到位的某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？。。。。。。创标文化岗位标杆战略指标项目指标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！第三部分：指标分解与全岗位全环节基准创建最简单、最直接的落实银行精益管理的方法丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位基准创建中的价值要素管理在关键环节中确立可量化的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复3米微笑服务满意度重点项目指标工作模块1工作模块2工作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。。。二级要素1二级要素3二级要素2。。。。。。。。。三级要素1三级要素2三级要素3可量化标准1定性标准3可量化标准2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果、道生万物、原罪论法家：法术势“法后王”墨家：兼爱尚贤非攻泓冰四法（标杆四法）第三法——要素建模法复杂转化为简单，降本增效的战略管控体系与项目、环节损益管控到位的工具总行银行战略重心其他项目管理中•没有做不到位的人•只有设计不到位的标准问题断层职责标准保障措施全面指标完善标准体系持续创建升级标杆环复审提升使标准日趋科学完善银行系统管理与操作的全面标杆管理数据库要素管人还是管事？任何管理工具都是十八般兵器，而标杆四法是任督二脉为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些指标是我们需要的？1、明确改善的出发点是重中之重第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应指标体系的意义各公司必须将其有效的分解才可以执行对标创建竞争性分析质量管理档案客户满意度人均收益比各项支持流程及措施服务周期时间各项业绩指标。。。。过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD办公费单项费用人均成本效益指标客户满意度正差距负差距业内最佳无差距各指标都可以通过对标分解模块、环节来实现改善08年本业务业绩表自我对比支持管理体系单位成本信息管理能力绩效考核手段成本收益比服务标准化工资性支出。。。。确定银行指标差距之后层层分解•客户满意标杆？•激励机制标杆？•项目管理标杆？•环节提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对创优评价比分对品牌美誉度的影响。。。问题我们的指标差距与什么有关？管理方式是否过时？流程是否损耗过大？哪些环节不产生价值？。。。。。。我们哪方面落后了？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。•要素建模法•环境影响法•目视化工作法与目视化管理法•现场改善法•联检评比法•轮值管理法•荣誉激励法•互训管理法•案例管理法•例会管理法•。。。。。。对创标工作推进的管控工具纽约地铁与整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，莱钢交通死亡人数趋零部门自主管理看板部门月（周）优劣典型班组宣言XX部门（项目组）自主管理看板部门状态轮值负责人：本日评价：：综合考核栏工作计划进度获取资源整合与高效协同对标能力资源协同监督协同执行者与管理者协同业务单元与关联部门协同战略协同效应文化协同支持体系与客户协同建立组织内外所有关联环节的高效运转。系统并高效的解决组织效率问题。企业中那些方面最需要协同泓冰四法（标杆四法）第四法——协同创标法最终要得到的战略效果——战略协同效应企业全面协同作战思考路径实施标杆管理的谱系图简图项目筹备阶段明确标杆管理目标要素定位资源计划工作计划获得决策支持工作计划调整实施建立管理委员会项目执行阶段内外部信息收集内部协同信息处理定位调查项目发展阶段方案效果预评估创标建模系统推广方案评估建库持续精益改进•要列出解决该类问题的若干个关键一级指标•每个一级指标要分解若干个二级指标及相应标准•每个二级