第4章作业成本管理

第四章作业成本管理系统第一节传统制造成本计算系统的缺陷第二节作业基础成本管理系统第三节案例分析第一节传统制造成本计算系统的缺陷一、成本管理的历史演进第一阶段：过程总结阶段。第二阶段：过程控制阶段。第三阶段：参与决策阶段。第四阶段：作业成本管理阶段。第一节传统制造成本计算系统的缺陷二、当前制造环境对传统成本计算方法的冲击在管理哲学上，从“规模经济”思想转向“大规模定制”思想在经营管理方法上，适时生产系统（JIT），计算机辅助设计（CAD），柔性制造系统（FMS），计算机集成制造（CIM）。第一节传统制造成本计算系统的缺陷三、传统成本计算系统的局限性1、间接费用分配基础的疑问费用与产品的关联度的削弱人工小时与机器小时的不足2、成本计算方法对决策的影响就财务会计而言影响不大对企业经营影响的双重性第二节作业基础成本管理系统作业成本法（Activity-BasedCosting，缩写ABC），即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。第二节作业基础成本管理系统一作业基础成本法在成本核算中的应用（一）作业成本法的概念体系1、资源包括原材料、辅助生产材料、动力、燃料费用、折旧费用、办公费用、修理费用和运输费用等等。2、成本对象市场类成本对象生产类成本对象3、作业第二节作业基础成本管理系统4、作业中心如材料采购、检验、入库、仓储四项作业，是材料采购作业的集合，都可归集于材料采购作业中心。5、成本要素与作业成本池6、成本动因第二节作业基础成本管理系统（二）作业成本计算流程1作业成本法的基本原理作业消耗资源成本对象（产品，客户，部门）消耗作业2作业成本计算两步制程序第二节作业基础成本管理系统：资源成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业中心资源动因作业动因第二节作业基础成本管理系统3作业成本计算基本步骤第一步确认主要作业中心第二步将成本(资源）分配作业中心第三步将成本分配到各种成本对象第二节作业基础成本管理系统步骤一----作业的确定采购部门销售上的确定、订货、交货期的确认等销售部门业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告等第二节作业基础成本管理系统步骤1－识别作业并进行作业分析4类作业单位级作业(unit-levelactivity)完成单位产品所发生的作业批别级作业(batch-levelactivity):因每批产品而发生的作业产品级作业(product-levelactivity):为支持不同产品的生产而发生的作业设备级作业(facility-levelactivity)在总体上支持产品生产而发生的作业第二节作业基础成本管理系统步骤2－作业中心的设置各项作业都设立相应的作业中心，然后对各自的间接制造费用进行汇总。例如：通过对设计、零部件集散、材料采购、机械作业、组装、检查、搬运等各项作业进行汇总，就可以设立有效的作业中心。第二节作业基础成本管理系统步骤3－将资源成本分配给作业典型的资源动因：公用事业----仪表数薪酬作业----雇员人数调整作业----调整次数材料整理作业----材料移动次数机器运行作业----机器小时门卫、清洁作业----空间大小第二节作业基础成本管理系统步骤4－确定作业动因将与各项作业的成本有密切关系的数量数据作为分摊的基准（成本动因）。例如：就零部件集散来说，订购单上的数量、订购零部件种类数等通常作为分摊基准来考虑。第二节作业基础成本管理系统步骤4－将作业成本分配给成本对象典型的作业动因：采购订单份数验收单份数检验报告数或时数零部件储存数支付次数直接人工小时机器小时第二节作业基础成本管理系统步骤5－最终产品的明确化使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品中，然后进行成本计算。第二节作业基础成本管理系统步骤5－将作业成本分配给成本对象典型的成本对象：产品服务顾客部门业务单位作业成本计算的实证结果在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达、50%。当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和／或地理区域等进行。以作业为基础的产品／服务成本可包括分销、销售、工程设计以及一般和管理成本。作业成本计算的实证结果组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。一个组织若发现60%-70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。第二节作业基础成本管理系统二作业基础成本法在核算管理中的应用（一）作业成本管理中的几个重要概念1、作业和作业链:企业的角度—做了什么2、价值链（ValueChain）：顾客角度—需要企业做什么？3、成本动因（CostDriver）分为资源动因和作业动因。积极性与消极性成本动因（二）作业基础上的预算（ABB）新的成本性态观（库伯与卡普兰）：1、短期变动成本（随单位作业变动）；2、长期变动成本（随批次作业或产品作业而变动，需较长时期）；3、固定成本（工厂水平作业或支持作业）ABB的基本精神：一定的成本对象需要多少作业？每种作业需要消耗资源（定额）？从而通过作业这种中介控制总成本。弹性预算：依据不同成本动因数量而调整成本控制总额。ABB范例第二节作业基础成本管理系统（三）作业基础的差异分析（ABCA）1、目的：改善作业，降低成本2、分析对象：A投入阶段：各种资源B作业实施阶段：作业的组织，条件，手段，方法C作业产出阶段：所有产品3、ABCA的偏差分析效率偏差：1质量控制偏差（各种失误或浪费）；2、人员作业效率偏差；3、机器作业效率偏差（硬件或软件原因）效果偏差：1、作业总量偏差（如开工不足等资源闲置）2、作业结构偏差（投料结构与生产结构上的偏差）实时的分析反馈机制（OLA）ERP环境对症下药，纠正偏差第二节作业基础成本管理系统（四）作业基础成本控制（ABBC）作业的区分：增值高效作业、增值低效作业、不增值高效作业与不增值低效作业（？优劣关系）。改进方向1产品分析：产品分析要结合市场调查和市场预测来进行：产品的定位问题。同时，产品分析还包括对产品设计的分析：产品的实现问题。2价值链分析：筛选作业、改进作业（成本、质量、速度）。企业内部、行业与竞争对手的价值链分析（外部或战略价值链分析）。下面以完成作业所需时间为标准来分析企业内部作业链的有效性。第二节作业基础成本管理系统某企业从顾客手中收到订单到产品交货所需的时间是交货周期时间。但是并不是所有的时间都是必要的。检验时间、等待时间、运输时间和储存时间都不能增加最终产品的价值，所以它们是无附加价值的时间。只有将原料加工转变成产品所需的加工时间才是附加价值的时间，它也被称为制造周期时间。交货周期时间与制造周期时间之间的关系如下图所示。第二节作业基础成本管理系统通过计算制造周期率（ManufacturingCycleEfficiency，简称MCE），计算公式如下：MCE＝附加价值时间÷制造周期时间＝加工时间÷制造周期时间企业可发现“无附加价值”时间存在。假如MCE为0.5，则说明企业的交货周期有半数的时间用在了检验、运输、等待及储存等作业上。该企业如对其MCE加以控制，则可减少非增值作业，并尽快的将其产品交给顾客。收取订单等待时间加工时间+检验时间+运输时间+等待时间+储存时间开工时间交货制造周期时间交货周期时间第二节作业基础成本管理系统3作业价值分析资源动因价值分析---评价作业的有效性。作业动因价值分析---评价作业的增值性4资源分析耗用资源成本指作业实际耗费的成本供应资源成本指企业实际花费或支付的资源成本，第二节作业基础成本管理系统供应资源成本＝耗用资源成本＋未使用资源成本例如，某企业某车间当月共发生2,200个人工工时，单位成本为20元，总计人工成本为44,000元，这属于供应资源成本。其中：用于生产产品的人工工时为2,150个，其成本为43,000元——耗用资源成本；停工待料的工时为50个，其成本为1,000元——未使用资源成本。所以该车间应该寻找停工待料的原因，减少不必要的资源的浪费。（五）作业为基础的业绩计量与考核1、业绩计量：效率（资源的消耗或成本）；时间（速度，如交货速度）；质量（废品率、顾客满意度）等方面2、成本中心的业绩考核：可控成本与不可控成本的区分；激励与约束机制3、利润中心的业绩考核：目标管理与过程控制；短期与长期权衡等关系。