中国.天象集团有限公司组织架构设计方案

中国.天象集团有限公司组织架构设计方案1、遵循战略决定流程，流程决定组织架构的原则：依据集团产业规模和区域布局及5年战略发展规划，将在房地产开发产业、环保造纸和新能源开发工业产业、教育产业及旅游产业、餐饮产业形成区域竞争优势，并保持以房地产业为龙头、形成科技能源工业产业巨大潜在市场和占据的优势。因此，基于集团管理运营现状、过渡条件及产业规模发展趋势。建议：集团公司管控采用既倾向于财务控制型，又需兼于战略控制型与运营控制型之间的管理运营模式。集团管控三种基本模式的比较财务控制型战略控制型运营控制型业务特点多个非关联的独立业务两三个甚至多个关联的业务单一或基本单一业务系统战略管理以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市场的反应制定集团战略指导下属单位运作，审核下属公司资源分配战略具体战略制定和实施业务介入基本不介入，强调财务绩效的实现管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现具体经营决策和经营活动人事管理仅管理高层管理人员管理最高行政管理人员，制定和协调重要人事管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等业绩管理监控关键的财务指标监控经营计划关键举措实施及最终结果，监控关键财务指标详细审阅所有财务和经营表现资源及共享服务无注重协同效应或经济效益集团提供几乎所有服务2、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划，八大版块产业按照产业产品属性或区域属性实施专业化、市场化、规模化经营的原则：（1）按产业产品属性组织运营管理A、结合集团目前现状，按直线—职能制设立组织架构，如图B和图b。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。根据集团目前发展态势和规模，可以选用大部分现有人员任职，但直线—职能制架构对集团公司长期发展会有所局限。B、结合集团5年发展规划，按区域属性组织运营管理。按事业部制设立组织架构，如图A和图a。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式（也可以采用模拟式），即一个集团公司总部按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属集团公司或子公司负责，实行单独核算，独立经营，集团公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。根据集团目前发展态势和规模，设立的事业部组织架构较符合集团公司发展运营，但需要大量扩招和引进中高级管理人才，现有人员只有按岗位要求择优任职。（2）按区域属性组织运营管理结合集团目前现状，也可按区域划分，遵循直线—职能制设立组织架构，如图C，说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。（3）按全资公司和参股公司属性组织运营管理结合集团目前现状，也可按全资或参股公司划分，遵循直线—职能制设立组织架构，如图D，说明同A。优点是高层管理相对减少，实现专业对口指挥和监督。组织结构模式比较分析组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型直线---职能制结构1、命令统一2、职责明确3、分工清楚4、稳定性高5、积极参谋1、缺乏部门间交流2、直线与参谋冲突3、系统缺乏灵敏性大中型组织事业部制结构1、有利于回避风险2、有利于锻炼人才3、有利于内部竞争4、有利于加强控制5、有利于专业管理1、需要大量管理人员2、企业内部缺乏沟通3、资源利用效率较低大中型、特大型组织，是适应当前现代化企业集团管理模式3、依据集团产业规模和区域布局及5年战略规划：（1）集团将在房地产产业形成四大产品系列。即：A、以规划、建设、招商为核心能力，以商租运营、品牌招商为目标市场的规范管理特定功能房地产产品；B、以策划、开发、营销为核心，以个人消费为目标的住宅房地产产品。当前，商品住宅的开发逐渐趋于饱和，是国家调控的重点对象，产业利润将降低；C、以旅游消费带动地产，将是开发旅游地产产业发展的主要方向；D、以及上述几大产品衍生的房地产服务（物业）产品。（2）集团将在工业产业形成二大产品支柱。即：A、以研发、加工、生产、销售等为产业链的规模造纸产业；B、以研发、加工、生产、销售等为产业链的规模高科技新能源产业；两大产业运作上市后，将是集团迅速做大做强奠定坚实的基础，并带来巨大的市场机遇和发展空间。（3）集团将在酒店餐饮产业形成特色产品服务。即：以优质、品牌、高档为元素的规模品质尊荣服务产业，以及产业可复制的管理运营模式和品牌服务标准，抢占区域市场，提升综合美誉度。（4）集团将在旅游产业形成南、北呼应旅游文化产业金典。即：以自然与人文旅游资源为强势的黄山生态园旅游文化产业和以“宗教”文化、“龙”文化为背景的淮北龙脊山自然风景区、主题游乐园旅游产业，展现非一般感受，彰显大自然特色。建议对上述四大特出产业产品实现专业化经营。4、遵循强化战略执行能力的原则：天象集团在国内市场仍属中等规模的企业，同时就集团目前的整体能力和面临的市场环境而言，提升战略实施能力、战略品牌能力将对逐步实施集团公司战略思维、战略发展规划有着重大影响和推动作用；因此，从集团未来3-5年及长期发展考虑，将由现实的经营化运作逐步走向资本化、专业化、标准化、模块化、信息化、全球化运作。建议，采用首席执行官的治理方式；强化战略实施能力，提升战略品牌能力。（1）建立资产/资源责任人的原则：根据集团战略及集团目前拥有的资产/资源状况，同时考虑首席执行官的管理幅度；建议：采用事业部管理架构，并设事业部总裁或执行总裁；事业部执行总裁是该事业部所辖资产/资源使用效果与效率、并达成战略目标的直接责任人。（2）强化战略沟通的原则：首席执行官（总裁）办公例会：首席执行官（总裁）办公例会为集团日常经营管理决策的最高权力机构；由首席执行官（总裁）、各事业部执行总裁及相当于事业部执行总裁级的部门最高责任人组成。（3）强化过程管理的原则：例如：房地产板块经营工作例会：参会范围：首席执行官（总裁）、相关事业部执行总裁、各公司经营班子、事业部各部门负责人及相关职能部门负责人。会议主题：工作计划完成情况及相关协调事项。其他板块经营管理工作例会：均同上。5、更新集团名称，为安徽天象投资集团有限公司（1）组建新的组织架构，既符合现代企业管理运营要求，同时结合集团发展现状。（2）现有集团的组织运营，除参股7家公司外，是全资性质的集团公司，并设有子公司。（3）以此为基础，可向“中国·天象投资控股集团”方向发展。