课题市场竞争战略

课题：市场竞争战略教学目标：通过本章的学习，了解竞争对手分析步骤，明确竞争企业的市场地位，掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略教学重点：点掌握波士顿矩阵法，了解通用电器公司的主要思想，运用这两种方法对企业现有业务前景进行评估分析。教学难点：掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略教具、教学素材准备：教学方法：讲授法案例法教学时数：8教学内容及过程：第六章市场竞争战略第一节竞争对手分析在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战不殆。早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。一、确认竞争对手在再代社会市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括以下四类：（一）品牌竞争者品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马、第五季等这些品牌，他们都是生产的相同产品（衣服），价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。还有像联想电脑对方正电脑，可口可乐对百事可乐。（二）行业竞争者行业类提供的同类产品的企业。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群，如上海别克的行业竞争者还包括天津夏利、广州吉利、上海大众桑塔纳轿车等。（三）形式竞争者形式竞争者是提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公，还比如上海克不把所有轿车制造商作为竞争对手，而且将摩托托车、客车、卡车、自行车制造商看作是自己的竞争能力对手，因为它们满足的都是消费者对交通工具的需求。（四）愿望竞争者愿望竞争者即在最广泛的意义上的所有争夺同一市场购买力的企业。通常用可从行业和市场两个方面来识别企业的竞争者。从行业方面来看，提供同一类产品或极为相近并可互相替代产品的企业构成一个行业，像汽车工业、房地产业、医药保健品业、飞机制造业等。由于需求具有替代性，如果一种产品价格上涨，就会引起其替代产品的需求增加。例如：洗衣粉价格的提高就会导致消费者对购买肥皂的数量的增加，因为洗衣粉和肥皂之间是可以相互替代的产品。企业要想在本行业中处优势地位，就需要了解本行业的竞争模式，从而要确定竞争者的范围。从市场方面来看，企业的竞争者是指那些满足同一市场需求或服务于同一目标市场的企业。例如，从行业方面来看，施乐打字机制造商把同行业的其他公司作为竞争者，但从市场观点看，顾客需要的是“书写能力”，这种需要铅笔、钢笔、计算机都可以满足，所以生产这些产品的公司成为了施乐打字机的竞争者。从市场观点来分析竞争对手，可使企业开扩自己的视野，不仅可以看清现在的竞争对手，也能够看未来的潜在的竞争对手。有利于企业长期发展。二、了解竞争对手的目标确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？据此采取行动。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；如果发觉竞争者正试图打人瞩于自己的细分布场，那么，就应抢先下手，予以回击。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降．股东就可能失去信心，抛售股票．以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。三、确定竞争对手的策略各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。根据战略群体的划分归纳三点：一是进人各个战略群体的难易程度不同。一般小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。实力雄厚的大型企业则可考虑进人竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明白谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，三是在一不同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体可能具有相同的目标顾客；顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；属于某个战略群体的企业可能改变战略，进人另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转产高档货。企业需要估计竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标。了解竞争者和自己的长处和劣势，进一步采取对策。四、分析竞争对手的优势和劣势通过收集竞争对手的有关情报和数据，就可以分析竞争对手在市场上所外的地位及优势和劣势，具体包括几个方面：（1）产品的定位情况及产品线的广度、深度、和关联度；（2）分销渠道的覆盖能力和售后服务能力；（3）市场研究与新产品开发的能力；（4）市场占有率的高低和销售额的大小；（5）投资回报率及最新投资方向；（6）成本收益率、利润率和效益的高低；（7）对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、合作程度。通过这些分析可了解竞争对手的长处和弱点，并可用来比较自己和竞争对手在市场竞争中的优劣，从中一方面找出自己的不足，并加以改进，攻其不备，向对手发起攻击，取得胜利。例如：书上116页的案例，就很清楚的分析了乐凯与柯达富士的优势、劣势。五、判断竞争对手的反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有哪种反应。一些竞争者反映不强烈．行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应；一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竟销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会。因为他们认为这对自已威胁不大；一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此．同行企业部避免与它直接交锋；一些企业的反应模式难以捉摸．它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，无法预料它们将会采取什么行动。书上117页有个案例，充分说明了判断竞争对手的反应。六、分析影响选择竞争对策的因素一个企业明确了竞争对手的策略后，又分析了竞争对手的优势和劣势，就应该确定自己的策略，企业选择策略时可以考虑一下以下的几个因素：（一）竞争对手的强弱多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，但是获利较少。有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大。如在中国洗发水市场，宝洁公司以海飞丝、潘婷、飘柔三个品牌长期占据着市场前三位，但武汉丝宝集团的舒蕾品牌在宝洁的市场领地掀起了一场子红色风暴，打破了宝洁公司，以市场份额第二挤进三甲之列，销售额已达到前10位，取得了成功。（二）竞争对手与本企业的相似程度多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁竞争者，因为其结果很可能对自己不利。例如，美国博士伦眼镜公司在70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜．导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境困难。（三）竞争对手表现的好坏有时竞争对手的存在对企业在战略上是必要的和有益的。竞争对手可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和新产品开发的成本，并有助于使新技术合法化。竞争对手可以为较小的细分市场提供产品，能满足不同顾客对产品多方面的需求。竞争对手还可使企业减少触犯反托拉斯法的风险，并可加强企业同政府管理者谈判的力量。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的、稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常用不正当手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些表现好的试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过一些手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。第二节竞争战略一、企业在行业中的竞争战略在对竞争对手进行分析之后，每个企业还要依据自己的目标、资源、环境以及在目标市场上的地位，选择适当的竞争战略。按照哈萨克佛大学权威竞争战略专家迈克尔波物在《竞争战略》一书中的的观点，面对同一行业中的竞争者，企业可采用的战略有三种：（一）总成本领先战略所谓总成本领先战略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，使之达到同行业最低水平，以获得同行业平均水平以上的利润。在20世纪70年代，随着经验曲线概念的流行，这种战略已经逐步成为许多企业采用的方案。实行总成本领先战略，企业必须通过建造最有效率的规模生产设备、改进生产制造工艺技术、严格控制成本等方法来实现。1、实行总成本领先战略的条件如下：（1）产品市场需求具有较大的价格弹性，降价会引起需求量的大幅上升，从而带来销售额的增加。（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定性企业的市场的地位。（3）有足够的资本及良好的融资能力。（4）产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造，且能对工人进行严格监督和管理。（5）有低成本的分销系统。（6）用户从一个销售商购物改变为从另一个销售商购买时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。2、总成本领先战略的优点和缺点优点：（1）在与竞争对手的竞争中，企业处于低成本地位，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于只能保本不能获得利润，甚至是亏本的情况，本企业仍可获利。（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业仍可以有较好的收益。（3）低成本企业都实行规模经济，对原材料和零部件的需求非常大，具有和供应商讨价还价的资本，可以获得廉价的原材料和零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。（4）低成本企业往往在规模经济和生产经营成三方面有较大的优势，无形之中提高了行业门槛，对潜在的竞争对手进入本行业形成了障碍。（5）在与替代品的竞争中，低成本企业可用降价的办法稳定现在的顾客需求，使之不被替代品所替代。缺点：（1）投资大。企业必须具备先进的生产设备才能保持较高的劳动生产率。（2）技术变革会导致生产工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势，给竞争对手以可乘之机。（3）企业将过多的注意力集中在降低生产经营成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。（4）由于企业大量投资于现有技术和设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟顿。甚至采取排诉态度。（二）、差异化战略所为差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的独特性而采取的战略。随着社会