某集团管理咨询诊断报告—价值40万

某集团管理诊断报告管理诊断工作的原则•所有的问题都只对事不对人，对事不对部门•所有问题的出发点都是针对企业法人，以法人利益为最高判断标准经过多年的不断发展，xxx迈入了第三次创业阶段一次创业二次创业三次创业1992年以前。从家电经营起步，兴办文化产业。1992—2000年。拓展经营区域与经营领域，建立多元化企业集团。2001年始。实现跨越式发展，将企业发展成为以传统业务为基础，以资本运作为核心，跨越产品经营和资本经营两大领域的大型综合性民营企业集团。现今的管理架构已经发生了重大的变化，要求内部管理必须进行相应的改进和提升组织机构开始庞大业务范围逐渐扩大出现了母子公司的管理问题原先的经验出现了局限内部管理必须进行相应的改进和提升新的发展战略也对超越提出了管理改进上的要求未来的xxx将逐渐发展成为以传统业务为基础、以资本运作为核心，跨越产品经营与资本经营，以xxx控股为组织旗舰的大型的综合性的公司！xxx目前的管理现状不能满足上述要求人力资源管理的要求母子公司控制的要求财务管理和控制的要求理顺股权关系和法人治理结构的要求稳定的经营阵地必须要求管理科学化、规范化和有成效目前xxx的管理中存在几个突出的现象人力资源匮乏财务体系不健全士气低落，员工积极性不高组织体系运行不畅，效率低下管理中的突出现象？？这些现象的主要原因人力资源匮乏财务体系不健全组织体系运行不畅，效率低下士气低落、员工积极性不高现象原因人力资源管理问题财务管理问题企业文化问题组织体系的设计、运行问题人力资源问题xxx人力资源的最大问题是缺乏帅才、将才和专才集团的迅速发展和规模的扩大需要大量的人才支持，员工的发展远滞后于集团的发展，不能满足集团需要，突出表现为缺乏统领全军的帅才、独当一面的将才和业务精湛的专才xxx缺乏日常经营管理中真正意义上的CEOCEO缺位能够独当一面，领导某一业务健康快速发展的领军人物在超越还很匮乏业务领军人物缺乏科技公司、房地产业务、超市业务精通专业知识技能的专业人才相当缺乏专业技术人员严重不足人才缺乏的四大原因引不进人才留不住人才用不好人才培养不出人才集团对稀缺性人才吸引力不强，急需的房地产、计算机中心及超市专业管理人员等难以招到大规模招聘进来的10名中层人员，到目前已流失5名，部分有能力的骨干也存有离职的想法50%的员工认为目前岗位自己的才能未能完全发挥，而中层管理人员这一比例为55%现有员工能‘顶事’的少，有些中高层员工存在一定的能力不足外部人才引不进薪酬条件与市场价不一致在集团发展预期不明确招聘渠道和方法单一人力资源规划性不强人才少，没有形成‘群聚效应’引不进合适人才内部人才留不住薪酬不合理感觉能力得不到发挥发展空间狭小考核不能反应其业绩留不住人才组织气氛不良留住的人才用不好感觉能力不能发挥岗位与能力不匹配不能调动其积极性不能尽其才任用机制缺乏真正的竞争内部培养不出人才考核不能辨识人和选拔人人力资源规划缺乏难以培养出人才集团整体人员素质偏低培训缺乏，能力得不到提高产生这些问题在于xxx人力资源管理职能薄弱和组织环境不良职务说明书不规范人力资源规划缺乏招聘乏术任用机制弊端大薪酬制度不合理考核缺陷多培训滞后组织环境不良激励手段匮乏人员需求不清晰，招聘难以做计划招不到集团急需的人员63%员工认为竞聘流于形式或不清楚58%的员工对薪酬不满意60%员工认为考核不能正确反映业绩43%的员工认为迫切需要专业知识培训56%的员工认为岗位设计不清晰效率低、责任推、积极性不高负激励措施远多于正激励引不进、留不住、用不好、培养不出人才职务说明书难以作为人力资源管理的基础和依据工作任务：性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具职责：工作范围，责任，权限工作关系：与其他工作岗位的关系，包括监督关系、汇报关系及同事关系；工作环境：包括物理环境与安全条件；任职资格：知识、能力、工作经验、技能、体格；工作发展：晋升机会和路线，培训机会；规范的职务说明书应有内容内容不全面表述不完整权责界定不清晰未随工作内容变化而调整人力资源规划战略规划人力资源规划环节的缺失导致人力资源管理与集团发展战略脱节人员结构调整目标人力资源管理政策和原则现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要哪类、多少人员培养什么人、淘汰什么人、招用什么人招聘、任用、薪酬考核、培训应急式和被动式招聘难以招到合适人才招聘依据和标准模糊缺乏基于人员需求预测的招聘计划缺乏人才信息库和人才信息渠道局限于安阳地区招不到合适人才有一半的员工认为自己的才能在目前的岗位还没有完全发挥，而七成以上的员工要求更高的工作挑战5048230204060已充分发挥发挥尚好有些方面没有发挥完全没有发挥1410178020406080100不希望无所谓希望且没信心希望且有希望能上能下，能进能出的用人机制没有形成，人才的能力不能充分发挥主要原因人员任用标准和依据不明确没有实质意义上的竞争机制缺乏淘汰机制有能力想干事的员工能力不能充分发挥“民营的牌子国营的机制”“比国企还国企”人员稳定，只进人，很少辞退员工薪酬的问题突出表现为“三种公平”的实现自我不公内部不公外部不公员工认为工资与自己的工作关联度不大，付出与收入不成比例基层同类岗位干多干少、干好干坏拿一样的工资，基层与中层差距大，中层与高层差距小中高层管理人员觉得与贞元比，工资差的太多61%68%71%61%员工认为与公司其他人员比，收入不满意68%员工认为与自己付出相比，收入不满意71%员工认为与其他公司类似人员相比，收入不满意薪酬激励效果不强，薪酬水平与竞争对手相比缺乏吸引力工资分为八挡五级，仅以职位为标准确定员工工资的档次，另外，确定工资级别时无统一标准，主观随意性大，没有考虑岗位性质和员工的能力大小工资不能合理拉开档次，工资类型单一，失去激励作用xxx与xxx平均工资对比表工资水平相对较低，已失去了竞争力虽然已对中层工资结构进行了调整，但整个集团的薪酬结构实际表现为单一化薪酬总额全勤工资（15%）基础工资（50%）任务工资（35%）工龄工资加班工资已合并为一个工资单元薪酬总额基础工资岗位工资补贴奖金中层人员薪酬结构xxx薪酬结构已合并为一个工资单元调薪通道单一，带来诸多问题工资晋升悖论为鼓励积极性上调工资，但必须升职正职职位有限，只能多设副职有职应有权，但权力有限，很难拥有真正权力没有职权也不愿承担更大的责任，导致工作不协调，做不出成绩，积极性丧失1.2.3.4.5.为调薪而晋升官多兵少未得到晋升者收入长期不变得到晋升的副职有职无权挫伤积极性员工收入与工作业绩关系不大，导致工作效率低下、工作推诿扯皮仅与考勤有关，与考核无关同类岗位工资差别不大与干多干少无关系与业绩好坏无直接关系薪酬起不到激励效果与工作完成情况无联系员工积极性不高，责任心不强，内部不公平产生，工作效率低下，工作推诿扯皮65%65%的员工认为收入与业绩关联不大或无关xxx有一定的考核基础，但考核制度在执行过程中问题较多导致职能部门的考核基本上流于形式考核要素仅创新性工作人力资源部不可能深入了解情况考核者单一考核频次不合理考核结果使用效果差工作量大不一定能得到奖励会汇报的部门或个人往往能够得奖考核结果容易出现偏差考核成本很高，但收效小员工对考核结果关心度不高考核基本流于形式只有31％的员工认为考核反映了工作业绩，他们认为合理的考核周期应该是每季度一次31%48%21%能不能不愿说152238130153045每月每季度每半年每一年考核效果考核周期人数仅考核创新性工作不能全面反映工作业绩，况且什么是创新性工作很难界定集团总部部门工作本来是以支持性综合服务为主，创新空间较小，大部分是标准化、程序化的工作。在部门成立初期以创新为考核内容尚可，但当部门工作完善稳定时，仍考核创新性工作就会失去意义。很多部门为了有奖金，会把一些临时性、突发性、甚至本职工作作为创新工作申报，造成奖金分配不公。另一方面，为了在规定时间内完成创新工作，不惜一切代价去努力争取，结果影响了更重要的本职工作，最后得不偿失。“外行考核内行”，考核结果真实性差部门职能部门考核流程主管总裁人力部人力总裁总办主任常务总裁月工作计划审核签字留存联合意见接收自我评价月末业绩卡工作摸底联合意见联合意见组织考核会主持考核会结果汇总审签审批参加考核会计算奖金审核签字人员、精力有限部门多、工作量大不精通其他部门业务其他部门报喜不报忧业务精通了解情况真实全面有权威结果失真多部门人力资源部为主的综合考核组主管总裁业务相关部门部门内部人员考核的业绩卡由部门自己填报，主管总裁虽然签字，但因没有考核权不愿承担更多责任，只是象征性的把关。人力资源部与人力总裁和总裁办主任仅凭主观了解的情况进行评判，提不出更多更深层次的问题，最后大多还是以部门申报情况作为考核结果对职能部门的考核者单一，不能全面反映工作情况，考核结果难以客观公正主要参与无关考核结果使用单一，对被考核者工作促进和激励作用较小以较高的考核成本获得的考核结果奖金分配培训薪酬职位变动奖励的数额太小，每分仅5元，11个部门，奖金总额不超过1000元主要参与无关对部门的考核没有深入到员工个人，使考核的作用弱化个人努力同事配合领导指导做出业绩取得奖金奖金分配部门内各岗位的工作性质不同，工作量、工作责任、工作努力程度均不同业绩表现为部门的，不能做出合理的个人业绩档案奖金由集团根据部门业绩发至部门按规定主任不低于30%，剩余自由分配，但分配标准不好界定，导致平均分配，或按约定的比例分配部门人数不同，同样的业绩得到的奖金不同24%32%40%4%比较大一般有些作用没什么作用1128114628015304560企业文化专业知识学历职称岗位机能其他人数xxxx培训针对性不强,收效甚微,培训还处于初始阶段76%的员工认为培训效果一般员工普遍认为需要培训组织环境不良使人才难以适应能力发挥受到限制积极性受挫难以做出成绩自身价值得不到认可87312864020406080100员工责任心不强人浮于事部门间相互推诿办事手续烦杂调查显示组织环境不良组织环境不良积极性不高效率低下工作推诿人浮于事团队协作精神不强机构臃肿激励形式主要采用物质层次上的奖罚，精神层次的激励手段比较缺乏薪酬晋升奖金福利授权民主性制度xxx在薪酬方面的激励作用较小，主要原因是与业绩考核没有挂钩，晋级渠道单一晋升目的主要是为了增加工资，很多部门副职有职无权，形同虚设，激励效果不好每月的奖金对员工的积极性和创新性有一定的激励作用，但还有改进提高的空间若下属能力不足集权是正常的，但对有能力素质高的员工适当放权会有较好的激励效果总裁信箱让员工参与管理开了好头，但应积极推广，形成风气，以增加凝聚力制度上体现出奖罚不对等，正激励少，负激励过多，员工抱怨较多问题的重要性和紧迫性分析重要性急缓高低薪酬考核人力资源规划职务说明书组织环境培训招聘激励任用机制紧迫性必须立即解决尽快解决逐渐解决人力资源问题的因果关系分析缺乏帅才、将才、专才人才引不来用不好留不住内部培养不起来人力资源管理职能薄弱组织环境不良薪酬考核任用气氛不良正激励不足企业文化、用人观念、组织设置招聘人力资源问题是xx发展面临的决定性问题，如不能解决，超越的未来将只会是空中楼阁财务管理问题财务体系是企业管理体系的核心，对xx的进一步发展有着更深远的意义设备管理劳动工资管理营销管理质量管理生产管理财务管理技术管理物资管理企业管理财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终财务指标以价值形式综合反映企业经营的能力、成果和状态对于xx来说，财务管理水平的提升对于未来的上市更具有重大而深远的意义xxx现在的财务体系不健全，主要表现为三个方面会计核算系统不规范会计信息失真财务管理职能缺失财务管理活动混乱内部审计内容不完全流程有缺失财务体系不健全我们从四个方面对会计核算体系进行诊断与分析工作流程帐务处理报表编制记账规则会计核算的工作流程在业务分工上有不合理之处Y审核原始凭证填制记账凭证复核填制科目汇总表登记明细账N登记总账出具报表集团公司、建筑公司的科目汇总、报表编制交由计划财务部处理，占