刘秀生-人才成就未来——华润集团人才培养探索与实践

人才成就未来——华润集团人才培养探索与实践华润集团人力资源部华润大学2014年12月提要第一部分华润集团基本情况第二部分华润集团人才发展工作基本思路第三部分华润集团人才培养实践与探索第四部分培养拥有跨行业视野的专业化管理人才——华润大学第一部分华润集团基本情况华润历史主营业务发展战略华润（集团）有限公司是国务院国资委直接监管和领导的关系国计民生的53家国有重点骨干企业之一,集团总部设在香港。前身可追溯到我党1938年在香港创办的“联和行”，1948年改组扩大后更名为华润公司，华取自“中华”的华，润取自“毛润之”的润。1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部），2003年归属国务院国资委直接管理。作为一家具有光荣历史的红色企业，华润曾经在各个历史时期为党和国家的事业作出过独特的贡献。经过70多年的艰苦创业，华润已经发展成为中国内地和香港最具实力的多元化企业集团之一。华润历史主营业务华润集团下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业1664家，在职员工44万人。华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位（已提前完成），把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。发展战略第二部分华润集团人才发展工作基本思路业务驱动，与时俱进明晰标准，有的放矢完善体系，系统提升30年发展历程华润集团走过了70多年历史。近30年发展壮大过程是中国改革开放的一个缩影，划分为5个阶段，每个阶段的业务类型、管理模式、文化特征和人才培养的方式都各不相同。1979-19921992-19961997-20002001-20072008-今自营贸易借助资本市场壮大企业规模化经营、系列化发展、专业化管理集团多元化，利润中心专业化以战略为导向的产业核心竞争力培育自营贸易阶段（1979—1992）9业务与管理贸易业务由代理为主转向自营为主业务多元化、实业化和国际化，投资内地、香港和海外成立华润集团，开始董事会管理实施经营目标责任制，开始独立核算、自负盈亏人才培养建立自己的干部队伍：83年开始招收内地大学毕业生，88年招聘海外留学生、香港本地大学生新招收大学毕业生进行为期半年以上的集训，派港后全部在一线锻炼，接受商业文化熏陶集团成立培训中心,举办华润首届MBA班借助资本市场壮大企业（1992-1996）业务与管理1992年，华润创业(前身是永达利)在香港联交所上市1994年，励致国际上市1995年，五丰行上市1996年，华润置地上市集团开始做财务预算人才培养关键岗位实行聘任制选拔一批有专业能力、年轻的干部进入领导岗位规模化经营、系列化发展、专业化管理(1997-2000)业务与管理清理整顿二级公司附属企业、分期分批关闭海外企业、减少大型投资项目将业务重新整合为分销、地产、科技和策略性投资四个领域总部撤销贸易类部室，强化专业职能部室实施6S管理体系人才培养职业化经理人推行全员培训集团多元化、利润中心专业化（2001-2007）业务与管理2001年，啤酒收购四川蓝剑2002年，华创收购万佳、励致收购华晶2003年，华润电力上市，水泥、混凝土整合上市2006年，整合华源，收购深国投2007年，整合三九资本运作和经营管理并重人才培养推行行动学习采取具有前瞻性的激励措施明确经理人选拔标准，经理人十二条建立业绩导向的经理人考核评价体系以战略为导向的产业核心竞争力培育（2008-今）业务与管理以战略为导向的资源配置模式，微笑曲线布局，7大SBU打造新兴行业，精心培育新的增长点，水泥、燃气、医药、金融商业计划、战略评价体系总部价值创造人才培养领导力发展体系经理人综合评价体系专业人才引进推进经理人教育培训改革，提高培训的针对性，首要前提是建立科学的经理人标准。华润在坚持德才兼备、以德为先的干部标准的基础上，与咨询公司合作，借鉴素质冰山模型，着手建立华润领导力素质模型。明晰标准，有的放矢六大需要•应对领导和企业转型的需要•实现战略使命的需要•赢得竞争的需要•持续增长的需要•创造优秀企业文化的需要•成为受人尊重企业的需要五种现象•创业家情结•股东代表心态•超级业务经理作风•和谐背后的不坦诚•公司政治领导力发展项目的背景按照德才兼备、以德为先的干部标准，结合华润实际，2007年底，集团启动了领导力发展第一阶段，建立了“华润集团领导力素质模型”，包括三个维度、八项素质。素质模型成为华润领导力发展的基准和标杆，使经理人管理有了更加科学的标准体系。明晰标准，有的放矢1、战略性商业思维经理人能够从生意角度、从商业逻辑出发，精心地去思考生意、构建生意，形成对生意的深刻认识的素质。经理人、尤其是一把手，能够贴近一线、贴近生意，从一线、从对手和同事中寻找对生意的感觉的素质。抓住本质，看到全局，掌握趋势的能力。具体而言，华润经理人的核心素质体现在以下五个方面：明晰标准，有的放矢2、塑造组织能力从关注规模增长转向关注组织能力。具有系统的组织诊断方法论，能够全面认识组织，并对自身组织能力有准确判断。具有战略洞察力，对战略和未来竞争所需要的组织能力做出判断。根据组织发展和战略调整，及时调整管控模式和组织体系，并匹配财务和人力资源。3、团队领导能力善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。能够以成就他人的成功作为衡量自己成功的标准，要系统提升带团队的能力、培养人的能力、营造组织氛围的能力。明晰标准，有的放矢4、跨团队协作能力业务协同是华润多元化的竞争优势，要求经理人必须站在集团的高度，推动各业务之间的协同。业务协同从生意模式着手，建立持久合作机制。5、塑造价值观经理人尤其是一把手要具备组织文化塑造能力。一把手要塑造商业文化，塑造市场意识、客户意识、股东意识。业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协。明晰标准，有的放矢华润以建立健全经理人教育培训的组织体系和综合评价体系为抓手，为经理人发展提供坚实的“硬件”保障和系统性、专业性的“软件”支持，从而构建了以华润文化塑造人、综合评价选拔人、系统规划培养人、科学方式发展人相结合的经理人发展体系。在组织体系建设方面：目前华润在集团层面承担经理人发展职能的载体分别有领导力发展中心、测评中心、华润大学及专业学院。集团直管经理人培养中基层关键岗位人才培养提供测评服务完善体系，系统提升在评价体系建设方面：华润根据中组部、国资委《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》的要求，制定了《华润集团经理人综合评价制度》，采用定量考核与定性评价相结合的方式，建立和完善了业绩评价、发展评价和晋升评价相结合的经理人综合评价体系。在发展评价方面：以华润集团领导力素质模型为基准，对领导力素质、团队效能、组织氛围与动力等做出评价，每两年组织对集团管理的经理人测评一次，根据测评结果，实施有针对性的调整、培养和发展。发展评价采取华润集团领导力素质模型360度测评、组织气氛调查、团队有效性测评、目标行为事件访谈等方式。完善体系，系统提升2011年自主开发管理团队综合测评工具，通过网上测评平台，对集团直接管理的33个管理团队的200余名经理人进行了领导力、团队效能、组织氛围与动力的测评，近8000人参与评价，测评结果应用于经理人的教育培训及管理工作。完善体系，系统提升第三部分华润集团人才培养实践与探索华润人力资源管理之道（TOP）面向高端，实施高级人才发展计划面向中基层，创办华润大学面向未来，举办新员工训练营和海外人才管理培训生计划华润人力资源管理之道（TOP）华润集团于2013年8月正式颁布实施目的与意义明确华润人力资源管理的愿景和目标，总结、提炼人力资源管理成功经验和优秀案例，规范与健全人力资源管理的理念、原则和方法，形成具有华润特色的人力资源管理体系；提升华润集团人力资源队伍专业能力；塑造可持续发展组织能力，弘扬华润文化，支持集团战略落地。TOP由Talent、Organization、Performance三个英文单词首字母拼成，其内涵是：建设世界一流的人力资源管理体系，培育世界一流的人才队伍，塑造可持续发展的组织能力，创造世界一流的经营业绩。三个子系统自身包含丰富且具有华润特色的人力资源工作内容，可独立成道，同时又相互联系、相互支撑和相互作用，共同构成华润人力资源管理之道。华润人力资源管理之道：TOP模型T—人才管理建立世界一流的人才队伍，形成世界一流的人才管理体系，包括人才标准、人才规划、人才选拔、人才培养、人才使用、人才保留。人才是华润业绩创造、组织能力塑造的核心要素，人才管理水平和人才质量决定业绩管理和组织管理工作的质量，人才管理既可以响应组织管理的要求，也可以引领、推动组织管理。业绩Performance组织Organization人才TalentO—组织管理塑造世界一流的组织能力，形成世界一流的组织管理体系，包括管控模式、组织设计、岗位体系、人岗匹配、组织能力建设与组织变革、人力资源信息化。组织是业绩管理、人才管理的重要保障，是承接业绩管理和人才管理的载体，只有塑造卓越的组织能力和组织机制，才能源源不断培养出优秀人才队伍，支撑持续创造世界一流业绩。业绩Performance组织Organization人才TalentP—业绩管理持续创造世界一流业绩，形成世界一流的业绩管理体系，包括集团战略下的人力资源战略规划（包括人才战略规划）、人力资源商业计划、人力资源战略监控与检讨评价、全员绩效管理和薪酬激励。业绩是华润衡量战略发展目标及人力资源战略目标是否达成的标准，亦是衡量组织和人才是否一流的标准。基于战略的业绩管理规划统领组织管理、人才管理，而人才管理和组织管理是业绩达成的重要推手。业绩Performance组织Organization人才Talent人才（T）篇总体框架华润人才人才标准人才规划人才选拔人才培养人才使用人才保留人才管理从战略和组织发展需求出发，围绕华润人才队伍建设，针对不同人才群体形成差异化的管理系统，构成人才标准、规划、选拔、培养、使用和保留的管理闭环。2010年成立集团测评中心定位：面向集团人才选、用、育、留等多方面构建人才测评体系，承担专业职能特点：体现测评的专业性、企业测评中心的实效性、华润的特色职能：1.测评工具引进与开发；2.测评师队伍建设；3.测评平台与数据库建设与运维；4.测评项目管理；5.为下属单位人才测评工作提供专业指导与服务。测评中心—人才评测体系华润人才标准体系框架人才标准是能够区分同级同类岗位中表现优异者和表现平平者的综合评价体系。华润人才标准由华润价值观、兴趣动力、认知能力、胜任素质、岗位任职资格和业绩等六方面指标构成。不同人才类别在不同人才管理领域适用差异化的人才标准构成和权重。华润人才标准业绩兴趣动力认知能力胜任素质华润价值观任职资格业务驱动原则华润人才战略规划框架华润人才队伍分级分类原则适度前瞻原则人力需求分析人才供给分析人才盘点管理要求分析人才战略目标关键战略举措实施检讨评价动态调整原则华润集团人力资源战略规划华润集团人才战略规划华润人才选拔体系框架海外毕业生招聘国内毕业生招聘内部招聘(一般岗位)外部招聘华润经理人选拔内部公开竞聘(关键岗位)投资战略•把人才的招聘看成是一项长期投