绩效管理沟通保证绩效管理系统价值的关键一环

淮海西路55号申通信息广场6楼B座邮政编码2000308621-5298-9552绩效管理沟通：保证绩效管理系统价值的关键一环——解读卓越绩效管理孙永玲,总裁上海博意门咨询有限公司2004年6月中国独家合作伙伴2©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究目录平衡计分卡概述及国际成功案例中国企业实施平衡计分卡的实施情况(案例分析)战略执行平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?企业在实施平衡计分卡时可能产生的误区成功因素：准备条件和执行方案平衡计分卡实施后的跟踪3©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡十年历程-从绩效管理到战略的执行2003199221种语言版本17种语言版本20001996这个工具上升到战略的高度,被《哈佛商业评论》评为”过去75年来最重要的管理工具”。平衡计分卡已被超过55％的《财富》500强公司所采用世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具4©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息员工调查个人平衡计分卡(%)战略能力利用战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户战略性指标StrategicMeasures战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemes©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上17个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1–集团管理2–事业部管理3–共享服务/职能管理4–一线员工共用时间(月)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励将战略变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡,然后在整个组织中铺开7©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究WhatResultsWereAchieved?实施平衡计分卡所取得的成果•生产力战略效果包括：•精炼、营销和产品交付成本降低20%•现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元，增幅为12亿美元•资本报酬率由6%提高至16%，美孚成为行业领头羊。•绩效驱动改进包括：•生产损耗减少70%•安全事故（导致无法工作）减少80%•环境事故减少63%•在四年的时间里连年改进产品质量8©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值•美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍•加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍•英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织•美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一•CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS9©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究目录平衡计分卡概述及国际成功案例中国企业实施平衡计分卡的实施情况(案例分析)战略执行平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?成功因素：准备条件和执行方案企业在实施平衡计分卡时可能产生的误区平衡计分卡实施后的跟踪10©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究中国与平衡计分卡•中国转向市场经济已经十多年了。竞争越来越激烈,促使企业的变革。•获取并保持更多的客户已经成为从建立竞争优势获益的一个目标。•建立竞争优势，确立成功的价值定位已经成为战略制定的核心问题。•在市场经济条件下，理解如何制定成功的战略，并实施战略已经成为中国企业面临的一个核心问题•战略制定和战略执行的重要性日益提升，平衡计分卡体系对中国组织的潜在价值就不断提高。11©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究1.市场化运作，产权清晰，主业突出2.有发展战略及前瞻性3.他们未雨绸缪，能灵活，迅速地调整策略来适应不断变化的环境。4.他们拥有出色的掌舵人能够带领企业解决问题并成功度过危机。年轻成长型企业的特点与成功的关键是什么呢？5.他们的领导人推动决策的制定，而不是延迟决定。6.他们是学习型的企业。他们持续学习，不断改进业务流程并努力创新。7.他们的员工全力投入–营造浓厚的文化氛围，全力投入公司的使命、愿景和战略。12©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究一．明确公司的使命、愿景与战略二．规范的管理与职业经理人的引进三．建立以战略为中心的组织，注重执行力持续发展路上的“锦囊”妙计13©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究1.30%的参加者认为非常有帮助，而43%的人相信一定会有帮助2.这表明参加者对平衡计分卡概念非常能接受博意门研讨会调查结果(1)您认为BSC对您的公司会有帮助吗0510152025303540很有帮助有帮助一般有点帮助没有帮助14©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究博意门研讨会调查结果(2)1.超过一半的参加者(58%)对这个问题的答案不确定，这表明他们的公司尚未实施平衡计分卡。2.近5%的参加者给予积极的回答，并认为他们的公司平衡计分卡实施的很好。3.16%的参加者表明他们的公司已经实施的平衡计分卡，但是进行的不如预期的顺利。这表明他们的公司在实施过程中遇到了某些困难。您的公司实施平衡计分卡了吗0102030405060是，进行的很好是，进行的不好否，考虑在9个月内实施其他(不确定）58.14％5.81％8.14％6.98％16.28％4.65％15©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究博意门研讨会调查结果(3)1.参加者意识到在实施过程中寻求专家帮助的重要性。58%的人给出了积极的回答。2.10%没有表明要和咨询顾问谈，其他的人没有给出确切答案。3.事实上，中国越来越多的公司对平衡计分卡感兴趣。您的公司是否有兴趣跟咨询顾问就BSC实施进行交流0204060是否其他10.47％31.4％58.14％16©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究博意门研讨会调查结果(4)1.绝大多数的人-65%相信总经理是组织内平衡计分卡实施的决策者。2.这表明参加者没有仅仅把平衡计分卡看作是人力资源项目，而是为高层管理人员提供的执行公司战略，改进公司业绩的一个管理工具。在您的公司里，哪个部门有权决定是否实施平衡计分卡0102030405060总经理业务部人力资源部培训部集体决定其他65.12％13.95％12.79％8.14％17©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究中国案例讨论18©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究关于CCB银行•CCB银行是一家国有银行的一级分行,它连续4年在财富500强银行的一级分行排行榜中业绩名列第一.同时,和其所在地区的所有竞争对手相比,它的销售额增长率和利润率也名列第一.•该银行取得了这样的成功是因为采用了(产品/服务)革新和产品领先的战略.它在所在城市建立了3个产品中心,提供住房贷款业务,汽车贷款业务和外汇交易业务.这些业务吸引了众多的新客户.•该银行还在个人业务方面开发了很多新产品,包括电话银行,网上银行,国债,外汇产品和股票投资银行卡等,所以以产品领先而闻名,但是由于当地的国有银行纷纷效仿其业务模式,竞争变得越来越激烈.•另外,该银行的业务模式并不提倡以客户为中心.比如,一个高端客户必须到一个产品中心获得住房贷款服务,而到另一产品中心获得汽车贷款服务.由此可见,CCB没有为客户提供一个整体服务方案,没有一个以客户为中心的文化.该银行象大多数的中国银行一样,没有建立和维护一个客户数据库.所有的部门和分行都只专注于自己的专职功能和责任,而不考虑跨部门的流程.还有,CCB非常注重财务目标,而不是其他方面的目标,比如客户,流程,以及学习和成长.•该银行的总裁是一位能力非常强的管理者,在他的领导下CCB从1990年起步到现在取得了这样的成绩.他是一个喜欢创新并且经常采用新的管理方法的人.他认识到个人银行业务有着非常大的增长空间,但是CCB需要更加注重客户,并向客户提供整体服务方案.他还意识到银行要注重流程上的改进和员工的能力开发.这位首席执行官阅读了有关平衡计分卡方法的材料之后,相信平衡计分卡可以帮助CCB执行它的战略和实施文化变革方案.19©eG