向上沟通管理

向上管理高尔夫管理小工具——主讲老师：王若文导语：寓教于乐的培训方式游戏规则1、你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Teamleader）,以主持小组的讨论活动。2、活动模拟高尔夫比赛，每个情景有三个状况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。3、各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚。4、挥杆后，不得更改答案，如果不是最有效或最优先的行动决策，就必须继续下一个步骤案例。P-2导语：寓教于乐的培训方式记分规则1、每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的四到五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据，举牌为准，得分如下：1）第一杆“进洞”记30分；2）第二杆“进洞”记18分；3）第三杆“进洞”记12分；4）三杆未“进洞”罚12分。2、第一杆已经“进洞”小组，第二杆期间休息。第一杆“进洞”和第二杆“进洞”小组，可以自主选择参加第三杆「拗杆」（即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」），得分如下：1）第一杆小组，“进洞”奖24分；“未进洞”罚18分；2）第二杆小组，“进洞”奖18分；“未进洞”罚12分。P-3问题页TRANSITIONPAGE1如何面对上司越级指挥一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务；几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的)，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?P-4A、与上司讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较为妥当。C、除非上司有所指示，否则你将静观其变。D、向上司反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。E、向上司询问，这两件事不令你知道的理由。√第一杆：越级指挥P-5由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。E、向上司致歉，因为自己的能力不好、所以才让他多操心第二杆：事出有因√P-6自从上次与上司会谈后，往后一,二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似乎有责怪你办事不力的意思;同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理?A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。C、向上司保证，你会密切督导，不会再有类似事情发生D、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。E、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合P-7√第三杆：上司怪罪P-7这种事发生的次数：偶发性or连续性？这种事对你的影响：轻微性or严重性？这种事发生的情况：无心or有心？上司爱管事是与你一同承担工作负荷上司永远有权调动你的人马上司因为重视你所负责的业务，所以才管得较多从上司亲力亲为的过程学习就事论事，不要涉及行为、态度或个性如何面对上级越级指挥策略OF面对越级指挥不必急于询问部署上司交待的事项。一切以上司无心为着眼。不明言，静观其变为上策。上司绝对有权如此，只要不是不被信任就好。用「亲民」来代替「越级指挥」的说法P-8问题页TRANSITIONPAGE2如何在上司发言后提供补充意见你与上司一起出席某次会议，最高领导在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?P-9A、针对上司遗漏的地方，提出扼要的说明。B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。C、先提出书面资料，再对此扼要说明D、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。E、建议对方，你将提供充分资料以供参考。如何在上司发言后提出补充意见P-10第一杆：补充报告√P-10由于你的说明，澄清了最高领导的疑虑。但他却向在场人士表示:做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询问你对这段评语的看法，你会如何回答上司？A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由上司单独出席……)。D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向最高领导解释。√第二杆：上司垂问P-11你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被最高领导批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨?A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。第三杆：上司怪罪√P-121.以[延伸]代替[补充]：你发言后，上司加以说明是[补充]，但是，上司发言后，你加以说明是[延伸]·[补充]是[弥补不足]，而[延伸]则是[发扬光大]。3.在公众场合，目睹上司被上级指责与你有关的事情时：·上级不便指责你，所以转向指责你的上司·勇于主动承担错误，勿存[隔岸观火]、[幸灾乐祸]的心态·尽管护主心切，也不能表现太过明显，但事后必须协助上司，以建设性的行动消除上级的疑虑。2.[延伸]上司所说的内容，应把握：·简明扼要，以少于上司所用的时间为原则·复述上司所讲的重点，不宜另辟话题·与上司同调，不宜各吹各的号·完全不讲不妥，讲得太多又让上司失光彩，要讲到恰到好处·上司发言时，如果内容有不对之处，也应按捺以对，不宜表现出不敢苟同的脸色。策略OF补充意见P-13问题页TRANSITIONPAGE3如何面对上司与上司之间的意见冲突你的上司最近似乎与最高上司在一些意义上有很大的冲突;几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，最高上司找你聊聊最近工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会:P-14A、向他表示，你不宜介入上司的冲突，所以你不便表达意见。B、向他表示，上司难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。C、提出上司令你欣赏之处，并以具体的事实说明。D、向他表示，上司难免会与最高上司意见不一致，但出发点绝对是正确的。第一杆：夹心饼干√P-15一大早，上司似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你:他听说你在顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会:A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。C、向上司解释，你并无恶意中伤他。D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。第二杆：上司动怒√P-16上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。第三杆：调动业务√P-171、视冲突为正常现象：角色上认知的不同权责上承受的不同工作目标顺序的不同工作方法、手段的不同分配资源的主张不同2、保持中立：就事论事·一刀两仞·不偏不倚·只能做不能说以退为进3、在上司的上司面前：不批评上司的缺失不做泛政治化的联想具体地称赞上司对负面的说法，宁可保持一无所知，也不参与讨论不要选边站，以免成为替死鬼有功劳归功于上司，有过自己扛策略OF意见冲突P-18问题页TRANSITIONPAGE4如何向上司推销自己的好点子最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何:P-19A、请上司指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。B、请上司指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。C、让上司了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。D、请上司就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。第一杆：数据不足√P-20无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。C、针对重要的数据部分，加以图表化。D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。第二杆：二次修改√P-21经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司默契的建立。B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。C、谢谢他的协助，并表示此事使上司费心甚多。D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的确有助于此事。第三杆：几番折腾√P-22如何向上司推销自己的好点子1、【分析型】上司具有的特质：·注意细节·分毫不差·讲求证据·重视分析·要求严格·中规中矩·追根究底2、在【分析型】上司眼中的禁忌：·出其不意·不守规矩·粗心大意·独断独行·感情用事·油腔滑调3、【分析型】上司对部属的好处：·协助你三思后行·训练你实事求是·培养你严谨思考·指导你有规律行事·养成做事的标准4、与【分析型】上司共事之道：·设想他所有可能的考虑观点·以细微的行动获取他的信任·不要刻意隐瞒事实·与他建立标准，有步骤性地进行·做好准备·分析二种以上的解决方案利弊·让数字说明现象·尽量能以书面化报告呈现·要有耐心回答他的问题·不要强迫他做决定·注意细节的正确性·守时，保持可靠度·让他在过程中参与策略OF推销自己P-23问题页TRANSITIONPAGE5如何面对上司的人事安排你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁“至少年资”的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，你的上司已不止一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你谈小范升迁案，你如何与上司讨论？P-24A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小范是在不知情下抽烟，情有可原，但工作表现的确十分优秀。B、先不提抽烟之事，只表示今年小范如未升迁，你将至感遗憾。C、向上司表示，小范抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。D、先不提抽烟之事，只说明小范的工作表现，以争取上司同意。第一杆：部属升迁√P-25你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对上司此一说法，你会：A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，请上司同意升迁。C、更具体地指出小范表现杰出的地方，请上司同意升迁。D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。第二杆：名至实归√P-26上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如：你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会：A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。B、表示失望，并建议上司捐弃成见，重新考虑。C、表示接受，谢谢上