三九集团连锁体系设计建议书(ppt 36)

中国电信四川公司在干部管理体系建设方面的探索2008年，中国电信收购中国联通CDMA网，同时将中国卫通的基础电信业务并入。同年，中国电信四川公司启动“领导力建设”项目，开始进行基于能力素质的领导干部队伍评价、培养、激励。2009年，中国电信获得3G业务牌照，成功进入移动市场，实现全业务发展的良好开局。同时，也是中国电信四川公司人力资源管理由事务性、功能性向战略性人力资源管理转型的第一年。中层干部领导人员员工队伍落实“两情系、一转变”打造一支务实进取、成就事业、追求卓越的领导干部队伍，带动员工队伍发展，促进企业实现持续、稳定、协调发展。领导干部能力基础标准体系：领导力模型领导力建设一期项目二期项目领导干部能力标准体系领导干部考核评价体系领导力模型考核反馈能力考核考核访谈后备选拔领导力模型领导力建设二期项目能力提升核心素质综合素养方法体系思想动力能力三期项目领导干部激励体系领导干部培养体系针对核心领导力指标的加速型发展计划初入发展一发展二发展三成熟领导干部能力标准体系(领导力模型)与考核体系所有有关领导人员内部评价体系和培养提升体系的问题，都和一个根本性问题“能力是什么”有关。本次领导力项目的主体思路是：先解决能力标准体系问题，根据能力标准体系的指导，进一步解决能力评价体系和能力培养提升体系的问题。在项目中，项目组借助国际权威与成熟理论：能力素质模型用真实经历中的行为模式诠释能力以领导力模型贯穿机制与工具设计的始终能力考核评估反馈后备选拔其它…...年终访谈领导力模型动机权威理论专家、哈佛商学院教授大卫.麦克里兰博士是能力素质模型的创始人和奠基者2/3国外500强公司的实践应用；国内华为、平安、联想、万科、宝钢等率先引进深度访谈了各市州各部门领导人员，深入了解他们的成长轨迹和关键事件，在充分翔实又具体生动的实例中展开对领导力模型的分析和提炼。四川公司领导人员在特定情境中所表现出来的优秀个人品质和卓越核心能力，一项一项都经过分类归纳，归入模型。基于领导力模型，建立领导人员的能力考核、评估反馈、年终访谈和后备选拔的机制和设计配套工具，进一步加强领导力评估的工作，为后续的领导力培养发展打好基础，是领导力建设项目(一期)中重点解决的问题。领导力模型建立的取材范围：立体视角，全面完整领导力模型深度访谈（自己对领导力的看法）文件精神（高层对领导力的看法）深度访谈（驱动对领导个人经历的深度挖掘）集团KCI（集团对领导力的要求）感性认识（看法）理性分析（提炼）上级自己下级HAY驱动电信本身的看法咨询公司结合电信的提炼本次建模的材料来源主体专题小组讨论(中层对领导力的看法）建模技术来自国际权威与成熟理论，建模材料的主体来自于深度访谈，最终的模型综合考虑了各方对领导力的要求。确定取材来源领导力模型的主体来源：来自现实，贴切实际我们对省公司本部、9个市州及两个直属单位共24位领导进行了深度访谈深入了解并挖掘优秀领导“经历”领导力模型形成过程：科学严谨，有据可查省公司部门经理分公司总经理分公司副总（偏市场）分公司副总（偏技术）分公司副总（偏综合）直属单位局长直属单位副局长省公司分公司直属单位共计24位领导深度访谈每位领导干部长达3小时的深度访谈，深入了解他们的成长轨迹和关键事件（4件关键事件），并进行录音打字和案例编辑。以某位领导访谈为例：录音材料打字并编辑为案例020_AAA_01_AAA工作在…中心020_AAA_02_AAA制定…的政策020_AAA_03_AAA处理…工作020_AAA_04_AAA规划…每个案例由咨询公司专家进行能力编码，并撰写行为模式。通常一个案例可以提炼出6～8项能力和相应的行为模式。所有提炼出的能力点和行为模式，进行分类整理。并且进行能力难度的划分，最终形成一套分类清楚，层次感强，逻辑清晰的能力指标库。123424……确定24项能力指标并进行定义深度访谈过程分析提炼过程分类整理过程模型形成过程专业性内在动力思考力创新力推动力重新审视所有的访谈材料调整指标定义中的用语习惯融入来自不同视角的能力要求最终确定模型将优秀领导群体的“经历”提炼为行为模式，并构建模型，补充完善模型和定义领导力模型的指标定义：层次分明，逻辑清晰领导力模型共包含了24项能力素质指标。每项能力素质指标由核心定义与分层定义组成。核心定义代表了对模型中每一项能力的定义。分层定义代表了每一项能力的内在分级，是每项能力素质指标中的重要组成部分，用于帮助判断该项能力指标上的高低强弱。分层定义的内容是一种行为模式，既不同于具体的行为特征，也不同于高度归纳的能力指标。分层定义的行为模式来源于四川公司优秀领导人员群体的全程提炼。系统思维归纳思维团队领导员工关注人才培养影响能力沟通协调学习力追求卓越抗压能力公平公正战略导向队伍建设推动执行沟通影响内在动力思考力创新力推动力制度导向示例：领导力模型－分公司副总（偏市场）市场拓展政治修养政策水平专业性专业性专业性内在动力思考力创新力推动力能力模块领导力模型能力素质指标指标核心定义指标分层定义完善指标定义建成后的领导力模型中国电信四川公司领导力模型•领导力模型是一家企业对于领导人员能力的清晰定义和精确描述。包含模型结构、能力指标、指标核心定义和指标分层定义。•四川公司的领导力模型由“内在动力”、“思考力”、“创新力”、“推动力”和“专业性”5个模块组成。涵盖了省公司部门经理、分公司总经理、分公司副总经理（偏技术）、分公司副总经理（偏市场）、分公司副总经理（偏综合）、直属单位局长及直属单位副局长七大类领导岗位。•在不同类别的领导岗位上，基本能力模块构成相同，具体指标略有差异，体现了在不同类别的领导岗位上，领导人员能力共性和差异性的辩证统一。领导干部考核评价体系介绍领导力建设一期项目二期项目领导干部能力标准体系领导干部考核评价体系领导力模型考核反馈能力考核考核访谈后备选拔领导力模型领导力建设二期项目能力提升核心素质综合素养方法体系思想动力能力三期项目领导干部激励体系领导干部培养体系针对核心领导力指标的加速型发展计划初入发展一发展二发展三成熟原能力考核工具：缺乏清晰的行为指向，很难掌握尺度运用有效沟通，使班子和整个团队都清晰理解自身工作在战略执行中的定位和作用存在问题：1.打分尺度不好把握；2.难以拉开差距；3.部分指标不易理解；4.后续没有反馈。1.新能力考核工具：架构严谨，指向明确岗位特征人的特征领导力模型上级评价的二级页面（所需评价的人多）（针对每个考核点，直接对所有需要评价的人归档次，符合思维习惯，节省大量的反复思考时间，前后判断尺度统一）其它维度评价的二级页面（所需评价的人少）（在总表直接打分，二级页面只是帮助诠释考核点的具体解释）领导力模型考核总表考核二级页面新能力考核工具：行为清晰、打分人有真实接触点可回忆基本没有较少体现时有时无比较明显非常突出12345多接触多交流，主动并经常与各方沟通改善沟通方法，丰富沟通渠道，让沟通更有效在整个公司内外部创造一种和谐的沟通氛围有积极主动沟通的习惯沟通的方式灵活多样，善于与他人疏通情感使整个公司内外都有一种和谐的沟通氛围上级打分下级和其它维度打分领导力模型勤于沟通有效沟通平衡和谐考核点一考核点二考核点三考核点一考核点二考核点三沟通协调基本没有较少体现时有时无比较明显非常突出12345新考核工具所实现的转变从一个被粗略界定的复杂描述...•明确•完整•易于操作…到有完整内在联系的一系列能力标准和关键特征•那么，现在我该做什么呢？逻辑梳理2.考核后的反馈评价结果怎样？问题的原因在哪里？考核反馈可帮助被考核人了解问题原因推动力低了？噢，员工关注不够…可进一步挖掘原因，并给予思考和提升方向原来是……“通过帮助员工来建立信任”得分最低请结合考核点设置，思考如下问题供你选择的几种提升方向1.在工作中，是不是关注了员工的工作状态？当发现员工状态不佳时，你是怎样做的？最后的结果怎样？2.1.回顾员工最近的工作情况，分析是否存在状态不佳的情况，与其开展谈话，以改善情况。2.此处预留与培养中心的接口3.考核中实地民主访谈作为评价必不可少的重要补充主问题说明整体评价Q1：请你对现在的班子情况做一个整体评价（评价整体）。了解班子的整体运作和工作配合情况Q2：请你分别对班子其他几位成员做一个评价，成员之间的互补性怎样（评价他人）。了解班子成员的能力结构及工作之间的互补性Q3：请你客观评价一下你在班子中发挥的作用（评价自己）。客观评价自己在班子中发挥的作用过去表现Q4：请评价一下你在过去一年中的主要工作情况和取得的成绩。对工作的分析与总结Q5：你认为你的能力优势是什么？进一步分析自己的能力结构未来挑战Q6：面对未来挑战，请谈一下自己还需要提升的努力方向是哪些？明确自己能力发展的方向Q7：需要省公司所做的支持是什么？需要省公司方面的支持对他的建议Q8：请提一下对省公司的建议。建议请问一下对方有什么补充Q9：请问还有什么补充？补充结束现场综合记录与评价访谈结束后，根据现场访谈的直观感受，对访谈做一个综合记录与评价。18干部日常重点管理行为考核定期搜集信息定期分析解决定期沟通反馈定期检查成效沟通目标要求沟通思路方法沟通绩效结果沟通经验体会加强班子和谐加强正向引导加强公平公正加强信息公开承接有效布局有效突破有效创新有效关心员工做到“四定期”发展员工做到“四沟通”队伍建设做到“四加强”推动执行做到“四有效”体现企业发展的重点导向和要求考核评价体系：其他辅助评价工具部分评价中心主要有两个目的：1.服务于选拔（职位晋升-选拔）2.服务于培养（岗位内晋升-激励）考核体系选拔体系测评中心业绩/专业突出个人意愿强烈综合特质思维成熟度选拔试题-初阶管理驱动力-IDR3统一考核思维成熟度选拔试题-高阶领导统一考核领导班子配合-PDP主管面谈主管面谈5/6岗在职5/6岗后备3/4岗在职7/8岗骨干人的作用机制作用工具作用备注：除了机制和工具之外，要重视人在其中所起的作用（对干部队伍的建设中，各级主管起到了更为举足轻重的作用）。上级评价意见7/8岗在职思维成熟度考试示例管理思维成熟度问卷题库（5、6岗-后备晋升4岗）序号考察方面考察点第一套第二套第三套第四套第五套01变化环境（人/事）人际智慧、政治责任、战略承接、创新管理、创新辅助初到岗位关系变化引发变动02复杂局面（事）政治责任、视野开阔、战略思维、宏观把控负责项目03人际智慧（人-个体）人际智慧、干部培养员工离职以怨报德选择员工明星销售04战略推进（事）战略思维、战略承接、战略推进、宏观把控两难冲突提升服务借力政策05班子建设（人-群体）班子建设、文化建设面对机会进行改革反映困难激励手段发年终奖06对外事务（人/事）人际智慧、合作共赢央企客户失去之后07价值取向事业激情、稳定价值观决定方向创业之初完成任务团队文化一笔资金初到岗位题目你和原来的上级在工作中配合默契，他给了你充分的信任和施展空间。新到任后，你希望新的领导像原上级一样，对你充分信任和授权。结果，你发现新领导不仅与原领导风格迥异，而且样样事情都要亲自过问。前不久，他将某个项目交由你全权负责，但在实际过程中，他却不断地在工作方式方法上告诉你该如何去做，面对这样的状况，你会从几个方面来认识这个问题？你会怎么做？评分指导本题考察的是个人的个性风格和管理环境冲突时，个人的反应成熟度问题。参考核心观察点（答题人在阐述中是否涉及到了以下方面）：首先，了解相互双方。对自己要有所认识与了解，也具有去深入了解领导的意识。其次，找到真实原因。对为什么不信任的原因要有所了解，是上级的风格问题还是相互之间的信任问题„„反馈本题考察的是个人的个性风格和管理环境冲突时，个人的反应成熟度问题。如果你在这道题上得分较低，你需要体会并思考以下问题：1.对自己的认识是否足够客观，对上级领导的认识是否足够全面？2.对事情（风格问题）和人（信任问题）是否分得比较清楚？3.对班子团结和做好工作之间的主次关系有没有深刻的体会？这种主次关系是不是绝对如此？4.有没有理解到要达成预期结果是需要一定过程的，但是不要因为过程较长就放弃进一步努力？示例：思维成熟