10组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展管理学第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的必要性分析组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的原因外部环境因素（１）宏观社会经济环境的变化（２）科技进步的影响（３）环境资源的影响（４）竞争观念的改变内部环境因素（１）组织机构适时调整的要求（２）保障信息畅通的要求（３）克服组织低效率的要求（４）快速决策的要求（５）提高组织整体管理水平的要求第一节组织变革的一般规律二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型１．战略性变革战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。２．结构性变革结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。３．流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。４．以人为中心的变革以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。第一节组织变革的一般规律二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的目标提高组织的环境适应性提高管理者的环境适应性提高员工的环境适应性第一节组织变革的一般规律三、组织变革的内容（一）人员变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。（二）结构变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。（三）技术与任务变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序解冻变革再冻结组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。（一）组织变革的过程第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（二）组织变革的程序４．评价变革效果，及时进行反馈３．选择正确方案，实施变革计划２．分析变革因素，制定改革方案１．诊断组织现状，发现变革征兆第二节管理组织变革二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力个人阻力利益上的影响心理上的影响团体阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响第二节管理组织变革二、组织变革的阻力及其管理（二）消除组织变革阻力的管理对策１．客观分析变革的推力和阻力的强弱２．创新组织文化３．创新策略方法和手段第二节管理组织变革三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因1.组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。2.个人因素组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶失业、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。第二节管理组织变革三、组织变革中的压力及其管理（三）压力的特征1.生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。2.心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、烦躁、拖延等。3.行为上的反应。压力表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等第二节管理组织变革三、组织变革中的压力及其管理（四）压力的释解对于组织因素而言，①必须从录用员工时就注重确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求；②改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。；③组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性；④如果压力来自于枯燥的工作或过重的工作负荷，则可以考虑重新设计工作内容或减少工作量。对于个人因素而言，①管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而这种意识又很难取得观念上的一致；②必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致，同时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技巧和方法。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（一）组织冲突的影响竞争胜利对组织的影响：（１）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。（２）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。（３）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。（４）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响（续）竞争失败对组织的影响：（１）当胜败的界限不是很分明时，团体会以种种借口来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点，而忽视对方的长处。（２）当团体发现失败是无可置疑的事实时，可分为两种情况：一是团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终趋于解散；二是全体成员可能会知耻而奋起，以求走出失败的困境。（３）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。（４）成员以往的自信心会受到极大的打击，重新进行检讨和反思过去的固执和偏见，实际上，这正给了组织一个检讨、改革的机会。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响（续）无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。•建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步恶化，同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。破坏性冲突是指由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。•破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍组织任务的顺利完成。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理（二）组织冲突的类型１．正式组织与非正式组织之间的冲突非正式组织的存在必然要对正式组织的活动产生影响。正面的影响可以是满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要，使员工之间的关系更加和谐融洽，易于产生和加强成员之间的合作精神，自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。但是，一旦非正式组织的目标与正式组织相冲突，则可能对正式组织的工作产生负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这些竞争。非正式组织还要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到压抑，从而影响组织工作的效率。由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能会演化成为组织变革的一种反对势力。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理（二）组织冲突的类型２．直线与参谋之间的冲突直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当，又会破坏统一指挥的原则。这将使直线和参谋有可能相互指责、互相推诿责任。３．委员会成员之间的冲突委员会的每个成员都有发言的权力，而这些成员既代表了不同的利益集团、利益部门，也代表了个人的行为目标。而一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。委员会必须充分考虑各方利益，其协调的结果必然是各方势力妥协、折中的结果，这势必会影响决策的质量和效率。第二节管理组织变革四、组织冲突及其管理（三）组织冲突的避免1、对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。2、对于直线与参谋，首先应该明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、不争权、不居功自傲。其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力（更多的是一种监督权），和必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。3、对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。为了提高委员会的工作效率，还要发挥委员会主席的积极作用。第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都形成了自己特定的组织文化。组织文化的任务就是努力创造共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。第三节组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征（二）组织文化的主要特征１．超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。２．相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。３．融合继承性每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但也必须注意吸收其他组织的优秀文化。４．发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。第三节组织文化及其发展二、组织文化的结构与内容（一