02高经班卓越领导之道

卓越领导之道——从管事到带人的学问LeadinginOrganizations杨斌博士,清华经管学院[e-mail]2005年4月领导是这世上最多人观察但却最少人真正了解的现象。——伯恩斯（J.M.Burns）领导之道清华杨斌领导领域知名学者约翰·科特沃伦·本尼斯大卫·葛根巴达拉克彼德·杜拉克库泽斯与波斯纳尤克尔领导之道清华杨斌领导者的情商要素描述自知之明知道而且也“触摸”到自己的感觉和情绪情绪控制能够处理各种情绪和心情，不否认它也不压抑它自我激励保持积极和乐观主义移情他人理解他人情绪，换位思考交往能力有建立和保持个人积极人际关系的能力领导之道清华杨斌领导者的四力组织洞察力,InsightbySense-making非职影响力,InfluencewithoutAuthority愿景激发力,InspireSharedVision变革创就力,InventingCreativeChange领导之道清华杨斌Inventing变革创就SenseMaking组织洞察Relating非职影响Visioning愿景激发领导四力模型领导之道清华杨斌InfluenceWithoutAuthority非职影响力Authority,权威著名的密格兰实验时代的变化，反权威倾向领导之道清华杨斌公司一幕汤森重重的把他的啤酒杯砸在桌子上。“我实在无法理解。”在工作之后，他和他的上司倪萨就坐在一家小酒馆里。“冷静一点，汤森，既然都已经发生了。何况还有别的项目啊。”“我怎么能冷静得下来？”汤森说。“我们做了我们所能够做的一切，总裁也说了他希望实行水疗院项目，而且我们也有很强有力的管理支持。这个项目将带给我们公司真正的竞争优势啊。”领导之道清华杨斌公司一幕“我知道，”倪萨说，“你和大伙十分努力地工作，而且在技术分析上做得很出色。你也清楚的展示了这个项目的潜在价值。但是你和我一样清楚这个项目将会影响市场部的王习拉的利益。当他说出这个项目太冒险了而且提议了一个保守一些的项目，就引起了总裁的注意。反复论证了很长时间，最后总裁接受了王习拉的提议。”“但是王习拉的提议完全站不住脚。我看了他提议中的数据，这些数据都是建立在并不十分可靠的假设之上啊！”汤森回应道。领导之道清华杨斌公司一幕“你知道这些，我也知道”倪萨说，“但是最后的决定就是这样的，我们也都已经清楚了总裁选择了哪一个项目。”汤森却仍然感到不平，反驳道，“是这样的，但是这不正确的，这不公平。每一个人都输了。股东输了，公司输了，顾客输了，甚至连职员都输了。”“除了王习拉之外，我们每个人都输了。”倪萨长叹一声。……领导之道清华杨斌管理现实当你感到你对组织的某一重要问题拥有一个创造性的想法或独特见解时，很多时候，你不得不面对组织的无动于衷。再也没有任何事情比这更令人沮丧的了。许多人的职业生涯因为对权力的消极态度而变得：怀才不遇，愤世嫉俗，悲伤痛苦。拥有权力的人可以塑造他们所在的环境，而没有权力的人却只能听凭命运的摆弄，任凭所在的环境塑造和限制。有时候会堕入除了从事一些不道德的行为之外别无选择的境地。领导之道清华杨斌什么是权力？个人或群体影响其他人或群体的潜力影响：是指权力的运作对个人或群体的行为、态度和价值观等所产生的改变。难度阶梯，行为→态度→价值观。领导之道清华杨斌对权力和影响的运用进行评价它是否给个人带来效率？它是否给他所在的组织带来效率？它是否合乎伦理？三个相互关联的标准短期与长期我和我的同事（被影响者）之间的关系是进一步加强了还是受到了损害了呢？领导之道清华杨斌PowerBroker权谋策略家《肖申克的救赎》领导之道清华杨斌高管人员的特殊权力来源高层执行官拥有极大的权力。一种显而易见的权力来源是他们所处位置的合法性，一系列的身份符号建立和加强了这种合法权力。这些高层执行官拥有套间办公室；前任者的画像一般悬挂于公共走廊；他们有单独进餐的房间设施；他们能够有自己的隐私，与其他员工保持一定的距离。领导之道清华杨斌另一种执行官可用的独一无二的权力来源是决策标准的控制通过安排任务，布置总体战略和可操作性的组织目标，高层执行官限制其他管理者和员工的行动。举例而言，如果一个市长提出打击犯罪和提高教育的目标，在他（或她）在任期间，城市的行动和决策都将被这一目标所影响，犯罪减少将是一个评价决策和制定决策的主要目标准；又比如，为提高教育和城市中心公园而设立的基金将用来奖励打击犯罪和对个人教育有价值的项目。如果项目符合市长提出的决策标准，因为有市长的支持，这些项目通过的机会就会增加；反之，则不会进入议事日程。领导之道清华杨斌控制信息最后一种执行者的权力来源是高层管理者对组织结构和信息流的集权。CEO们总是处于获得信息和资源的战略性位置。事实上，新任高层管理支持总是把他自己信任的同事放在一个战略性位置，确保自己通过组织获得信息。此外，高层管理者也能获得各种层次的组织资源，能够建立战略联盟，这进一步加强了权力。在组织中一个新的领导者上任时也会有同样的变化，不管是不是新任领导者施加了压力，人事变动的结果使新任领导获得了值得信赖的人和信息。领导之道清华杨斌神秘、距离除了拥有较大的权力之外，高层执行者通常不对他们的行为进行解释与说明。追随者的自我释义戴高乐、林彪、普拉特的领导风格领导之道清华杨斌WhereDoesPowerComeFrom?权力从哪里来Thosewhostudypowersometimestrytobreakdownthesourcesofpowerintoindividualandsituationaldeterminantsofpower（分解为个人的与情境的权力因素）领导之道清华杨斌WhereDoesPowerComeFrom?权力从哪里来IndividualDeterminantsofPower(个人的)Useoflanguageand“props”to（使用语言或者小道具来）Fostercommitment(促成承诺)Framedecisions(界定决策范围)Sendroles(赋予角色)Indicateassociationwithpowerfulothers(显示与权重者的关联)领导之道清华杨斌WhereDoesPowerComeFrom?权力从哪里来IndividualDeterminants(个人的)Controllingdecisionmakingprocesses（控制决策过程）Movedecisionsuporbackintime（选择决策时机）Dissentersspeaklast,othersarecommittedalready（反对者发言机会置后）Agendacontrol（议程控制，不乱阵脚）“Let’sleavethatpoint,comebacklater”领导之道清华杨斌WhereDoesPowerComeFrom?权力从哪里来SituationalDeterminantsofPower(情境的)ControloverResources(通过资源控制)Monetaryresources(财源)AnythingotherswantStructuralposition(人源)BridgingdisconnectedgroupsUniqueInformationthataffectsdecisionpremisesAffectscoalitionsthatcanbeformed领导之道清华杨斌影响人心为什么大家追随你的领导？让其他人感觉受尊重。最美妙的声音与瞬间剽窃树立你的远见。知道为什么而战的军队是不可战胜的花时间去看和被看到。领导者是具象的，感觉的待人如待己。移情能力与全人理论对你自己和你下属的行为负责。推功揽过他们有选择地表现自己的弱点。通过暴露自己的一些脆弱之处，显示易于接近和富有人情味领导之道清华杨斌权力与影响力练习FearofRetribution（惧怕报偿）Intimidation(pressure)（暗压）Coercion(threaten)（威胁）NormsofReciprocity（互惠规范）Ingratiation（讨好）Bargaining（讨价还价）PersuasiveArguments（劝服表达）AppealtoPersonalValues（诉诸个人价值观）PresentFacts（摆事实）领导之道清华杨斌领导之道清华杨斌PerceivingthePattern了解你的网络模样画出一张你所在的组织网络图，能够告诉你：资源在何处存在或者可能结成什么样的联盟GAP（断裂、缝隙）在什么地方成为桥梁的可能性非正式（职务）的权力在何处领导之道清华杨斌DevelopingTies联结网络只能通过交换（交往）才能逐渐缔结（养成）要深刻理解你周围的人的利益利益——全人理论“wholeperson”为什么要把会议放到那儿去开？Multiplicityofcurrencies(货币多得是！)领导之道清华杨斌CommonlyTradedOrganizationalCurrencies组织中的常用“货币”任务相关货币Task-RelatedCurrencies资源，协助，合作，信息位置相关货币Position-RelatedCurrencies晋升，认可，显示度关系相关货币Relationship-RelatedCurrencies接纳，收留，人际支持，理解个人相关货币Personal-RelatedCurrencies个体意识，挑战，学习，主人翁感，参与意识，感谢褒奖领导之道清华杨斌几个故事哈默林登约翰逊小布什朱鎔基思考：你的上司（老板）或者重要的下属的利益分析像对待你的客户一样对待组织内部的人领导之道清华杨斌DevelopingTies(联结)难点:InitiatingaRelationship(开启关系)KeyistoBuildTrust（关键是建立信任）Trustistheother’sbeliefthatyouwilladheretothe“normofreciprocity”（互惠）DifficulttoDevelopTrust（建立信任的困难）经常，一个人缺乏对于另外一个人的利益的了解，所以难以以“给”的角色来开启一个交换Signofweaknesstobeginexchangeasataker(发出示弱信号，以“取”的角色开始某种交换)领导之道清华杨斌DevelopingTies(联结)InitiatingaRelationshipFindasignalthatan“untrustworthy”typewouldbeunwillingorunabletoimitate（找到某种信号，是那些靠不住的人绝对不愿意或者难于模仿的）肖申克的救赎TellthemtheirinterestsDevelopingasolutionbeforeaproblemisidentifiedSecrethelper/supporter（暗中襄助）领导之道清华杨斌DevelopingTies联结Barrier:MaintainingtheRelationshipNormofReciprocity互惠Perceivedbalanceinrelationshipisoftenaffectedbyframing.（收支平衡）CreatingObligationbyExceedingtheNormofReciprocity“Godfathertheoryofinfluence”(教父的影响力理论)PuttingTimeintoRelationshipsAsmuchas80%ofGM’stimeisdevotedtobuildingandmaintainingnetworks(Kotter)领导之道清华杨斌DevelopingTies联结HardtoBuildaNetworktoServeaPurposeIttakestimeThemore