企业战略规划：做正确的事

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料为什么要有企业战略非常高兴有机会来三联与大家共同讨论战略管理问题。作为企业的管理人员要了解的东西非常之多，我们应该首先抓住什么，我认为最重要的就是首先要抓好企业的战略管理。现在年青人经常说的最时髦的一句话叫做“做正确的事，比正确地做事更重要。”也就是说你要首先保证你做的事是正确的，然后你再找到正确的方式方法去做这件事，如果你做的事本身错了，你的效率再高，也于事无补，甚至南辕北辙。美国有个未来学家和预测专家奈斯比特，是《2000年大趋势》的作者，前几年他还写过另外一本书《亚洲大趋势》。奈斯比特多次强调，对一个没有战略的企业而言，就像在险恶条件下飞行的飞机，始终在暴雨中穿行，在风浪中颠簸，即使没有马上坠毁，最后也会迷失方向，用尽燃料而坠毁。换句话说，哪怕你企业今天规模再大，实力再雄厚，如果战略出了问题，你这个企业肯定会在市场竞争中败下来阵来。国际国内因为缺乏战略导致企业失败的例子比比皆是，著名的案例是美国的王安公司。王安公司在办公设备行业是首屈一指的公司，但是因为没有预见到个人电脑的发展会对办公设备行业形成冲击，所以随着计算机技术的发展，个人电脑的技术改变，王安电脑公司破产了，对此世界及中国各大新闻媒体都做过报道。比尔·盖茨在他的《未来之路》中这样评论道，王安公司如果比较早地注意到个人电脑的变化，比较早地开发操作系统，就不会有今天的微软。在中国因为缺乏战略导致企业失利的例子就更多了。珠海巨人集团4000元起家，几年间资产规模达到6—7亿人民币，史玉柱也因此成为科技企业家，在中国名噪一时。但1997年初因为修建企业大厦触发财务危机，很快垮掉了。他失败的原因很多，最重要的原因是多角化战略选择的失误。史玉柱是最早开发汉卡起家的，又卖了几年生物药品巨人脑黄金，非常火，又进入房地产领域建巨人大厦，这三个行业所需的技术不一样，销售渠道组织方式不一样，供销策略方法也有很大区别，他却在短短几年内经营了这样难度非常大的几个行业，最后触发财务危机，很快垮掉了。还有山东秦池、沈阳飞龙、原来的郑百文等等，失败的主要原因都是因为没有把握好企业发展战略。有人说，二三十年代是生产制胜的年代，四五十年代是销售制胜的年代，六七十年代是营销制胜的年代，80年代以后则是战略制胜的年代。为什么说二三十年代是生产制胜的年代？那时劳动生产率比较低，产品供不应求，只要企业劳动效率高，产品价格低廉，基本就成功了。福特汽车在20年代就是这样靠低成本战略取得市场优势的。四五十年代以后劳动生产率普遍提高了，但人们的购买力却没有同步提高，出现了大量的积压，这时销售做得好的企业容易成功。在此之前人们不知道广告，也不知如何组织销售，因此，应社会需要，广告学和销售学得到了空前的发展。到六七十年代，一方面劳动生产率进一步提高，另一方面人们的购买力和欣赏水平也在提高，在这种情况下你光懂生产不行了，光会销售也不行了，具有营销观念的企业才会成功。什么叫具有营销观念？就是以市场为导向，以消费者为中心的企业才能成功。在市场经济条件下，作为管理人员，别的话都可忘记，但是有句话不能忘记，就是“生产你能销售出去的产品，而不是销售你能生产的产品”。换句话说，什么能卖出去生产什么，而不是这个企业生产什么就卖什么，这就是市场经济与计划经济条件下企业间的本质差别。营销观念再通俗的解释，就是西方的顾客是上帝的观念。这一观念在西方流传多年，是指导大多数企业的哲学和行为准则。但这个观念到中国遇到了一些问题，中国很多老总说，中国人不信上帝，上帝太虚无飘渺了。为什么西方提出顾客如上帝？实际上他不是说顾客每次都是对的，都通情达理，是说你要千方百计改进自己的工作，完善你的质量和服务，只要你真正满足了市场需求，企业肯定会经营好。现在企业一个提高竞争能力的重要手段和就是不断提高顾客的满意度。大量研究发现，顾客满意度每提高5%，经营绩效能提高50—70%。凡是经营好的企业，都是倡导顾客是正确的，要检点自己的行为；那些经营差的公司，无一例外总是认为顾客太挑剔，顾客毛病太多，反而自己是无辜的，这样的企业一般很难经营成功。80年代以后大家都懂了生产，有了营销观念，在这种情况下哪些企业能够成功呢？就是战略管理出色的企业。因此，有人说80年代以后，企业间的竞争实际上是战略优劣的竞争，就看哪个企业有个杰出的战略。什么是企业战略战略一词来源于军事，意思是指对战争全局的一种筹划和谋略，克劳赛维茨在他的《战争论》中给战略下了这样一个定义：所谓战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛主席在论述中国革命的战争战略时说，研究带有战争全局规律性的东西是战略的任务。不管是东方的军事家还是西方的战争理论家，都认为战略是对战争全局的一种筹划和谋略，这个概念引伸到企业管理领域，就成了企业战略的概念。关于什么是企业战略，不同的专家学者有不同的定义和解释，比较有影响的代表人物是哈佛大学的安德鲁斯教授、美国达特茅斯学院的奎恩教授、美国战略管理的代表人物安纶夫、加拿大麦继尔大学的明斯伯格教授，都有他们自己的解释和定义。把他们观点概况起来可以这样描述企业战略的定义：企业战略是以企业未来为主，为求得生存的发展做出的有关全局的筹划和谋略。第一，企业战略要以未来为主导。传统的管理是以过去和现在的经营状况去思考未来应该干什么，但是战略管理让我们根据未来可能发生的变化和挑战，思考今天应该干什么。未来往往并不是在过去的延长线上，未来会出现突变，老是根据过去和现在判断未来，可能会出问题，要着眼于未来可能出现的挑战来思考一下今天该做些什么。20世纪80年代以前，美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒统治世界汽车市场。美国汽车的特点是体积大、性能好，弱点是耗油多。70年代中期，日本汽车厂家就预见到世界能源环境尤其是石油价格的变化会对汽车行业形成冲击，就不失时机地开始开发节能型小汽车。1973年石油危机开始引发时，一桶石油价格是3.7美元，到了1979年上升到39美元，涨了10多倍。欧美汽车市场是私人消费，正好这时日本把节能汽车推向了欧美市场，取得了巨大成功。美国三大汽车公司80年代亏损了42亿美元。日本厂家是看到了能源环境变化趋势才采取了战略性投资措施并取得了巨大成功。再看美国的Levis牛仔裤。这个公司在全世界有很高知名度，它的发展历史很耐人寻味。50年代中期，这个公司的老总就在思考一个问题，二战以后北美出生了一大批婴儿，他想这批孩子长大后会喜欢什么穿著和生活方式，后来推测他们长大后，会厌倦这种循规蹈矩西装革履的绅士生活，而追求一种休闲的生活方式。从那时起，他就开始开发用宽线斜纹布来生产牛仔服。在60年代美国穿这种宽线斜纹布成为一种时尚。其实对这种布中国百姓都不陌生，越是偏僻越穷的农村，老百姓穿的都是这种粗布衣服，过去企业给工人发的工作服和今天的牛仔裤也没什么太大区别，牛仔裤最大的特点就是不怕脏、结实，别的没什么，但它在60年代成为一种时尚。美国设计美国加工的Levis牛仔裤，裤袋上的商标是红布条，在亚洲加工的是黄布条，在非洲加工的是黑布条。这是说他预见到生活方式的变迁而较早地采取了措施，取得了巨大成功。中国有没有未雨绸缪取得成功的呢？也有很多，我今天不介绍联想、海尔和长虹，而介绍一个小企业——唐山齿轮厂。1993年我带清华的学生到唐山齿轮厂实习，在他们厂门口发生的销售景象非常感人，工厂还没上班，前来买齿轮的人已经排成长龙了，而且告诉他们厂的销售人员，你们生产的微型变速齿轮箱的废品我们都要。因为当时微型国产车非常畅销，齿轮箱供不应求，非常赚钱。是不是这个厂的管理水平非常高呢？待了一两天以后我发现，工厂的内部管理水平不怎么高。为什么在内部管理不尽如人意的情况下，产品却那么畅销，那是因为他们厂在战略上走了几步好棋。第一，比较早地发现了中国汽车行业的缺重少轻的局面，重型车没有，轻型汽车也很少，所以抢先开发了轻型车变速箱齿轮，为天津大发等汽车厂配套，结果很畅销。后来别的厂开始跟进，也开发轻型变速箱齿轮。这种情况下，他们厂投资3500万，改进生产线，又开发了微型变速箱齿轮为夏利车配套，就出现了1993年这种热销的局面。后来当大家都去开发微型变速箱齿轮的时候，唐山齿轮厂又投资1亿5千万改进生产线，开发轿车变速箱齿轮。唐山齿轮厂虽然是个小企业，实力和规模并不大，但他总能做到领先一步进入市场，做到生产一代，开发一代，研制一代，领先一代，这与落后一步进入市场的企业的差别还是很大的。在市场竞争环境下，企业高级管理人员不能像过去那样闭门造车，恰恰相反，要多到世界各地、全国各地走一走，了解市场技术和管理的新动向，才不至于落后。所以，企业战略是以未来为主导，着眼于未来会发生什么，未雨绸缪。第二，企业战略是在经营活动之前有目的开发的。战略管理在理论界存在很多争论，对战略到底是怎么形成的大家认识不统一，有人总结说战略管理有10个学派。其中战略管理的计划学派，是一个最经典也是被公认的、比较早被接受的学派，认为战略是一种事先的计划，由高层管理人员按照系统的方法把它确定下来，然后交由各个部门去贯彻执行，从而取得好的经营绩效。这种理论认为战略是人们设计的结果。另一个是战略管理的过程学派，认为不管你这个企业有没有战略，只要有经营活动发生，自然而然会形成一种模式，进而上升为企业的战略，它认为战略不是人们设计的结果而是人们行为的自然产物。比如当年的老福特规定轿车只能涂成黑色，而不能涂成其他颜色，后来导致福特大生产体制的诞生。作为理论，这两种观念直到今天还在争论，实践上各有支持的例证。过程学派的例证，比如日本本田摩托为进入美国市场，设计了很多车型，采取了很多营销措施，都不成功，后来只得准备退出。但退出前却发生了一个意外：一天营销人员骑着新设计的CC50款摩托车在美国大街上一走，被美国人发现了，说这才是我们喜欢的摩托车型，消费者中间商指定要求定购这种摩托车，但是这个车型并不是为美国人设计的，偶尔骑出去被人看见，意外地取得了巨大成功。计划学派的案例，比如美国的英特尔公司，世界上85%以上的计算机安装了英特尔的芯片—CPU，英特尔投资回收率也非常高，达到40%到50%，而中国计算机组装企业的投资回收率不超过3%，这是1998年一些相关企业财务报表反映的情况，日、韩企业的投资回收率比中国高，但也远远低于英特尔公司的水平。大家可能会问，中、日、韩为什么不去开发芯片，去与英特尔争一杯羹？不是不想做这件事，而是英特尔通过战略设计，使进入壁垒非常高，别的企业进入这个行当很难生存下来。英特尔每年投入大量研发费用更新芯片，有时一年要投入10亿美元。经过多年生产和销售，英特尔芯片也好，微软操作系统也好，事实上已成为世界计算机行业的标准，哪怕你今天开发出一个比微软更先进的操作系统，但你想让消费者接受你这产品并不容易。因为你首先要保证与现有的软硬件兼容，没有这个兼容性，你再好也不行，所以英特尔公司能获得高额垄断利润，别人想进也进不去。一些比较成功的企业家当初为什么作出那种决策？也许会有企业家说当初是如何如何设想的、考虑的，但是更有可能当时他什么也没想，一拍脑袋就干了，一干就成功了，也有的企业拍脑袋做，失败了。那么，企业战略决策是否就是这么一个拍脑袋过程？如果过分相信企业家的直觉和判断，可能会陷入新的神秘主义泥潭，这样在老板决策素质比较差的时候会把企业引向深渊。反过来，是否通过科学方法就能制定出尽善尽美的决策呢？至少现在的研究结果还没证实这一点。因此，我们倡导的观点是要相信老板的直觉和判断，并与科学方法尽量地加以结合，加以完善，不管什么时候，直觉和判断还是十分重要的。加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授搞了20多年的战略，他夫人搞了20多年的雕塑，后来明茨伯格教授把他研究的战略与他夫人的雕塑作了个对比，觉得战略的形成过程就象雕塑一样，先有个大概的架构，然后逐步修正，不是一步到位的，这是国际上流行的一个逻辑渐进的观点。第三，战略的实质是建立灵活强大的态势。我们面的市场环境变化越来越快，有时很难把