06领导

第六章领导第一节领导与领导者一什么是领导二领导者特质一什么是领导人们更多地把领导和拥有某种职务联系在一起，认为领导就是统治和指挥别人现代的领导观念认为：领导的实质是影响别人，领导是一种影响过程。这之中的差异主要集中在两个方面：领导是否应该是非强制性的（即向下属施加影响时不采用权威、奖励和惩罚方式）领导与管理之间是否有区别。后一问题尤其成为近年的热点话题，很多专家在这方面有着不同的看法一什么是领导哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克(AbrahamZaleznik)指出：管理者和领导者是两类完全不同的人哈佛商学院的约翰·科特(JohnKotter)却从另一角度指出了管理与领导的差异。他认为，管理主要处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。科特认为要达到组织的最佳效果，领导和管理具有同等的重要性，二者不可或缺。并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者有效领导者阐释第一种尝试是了解领导者与非领导者相比具备哪些人格特质第二种尝试是试图根据个体所表现出来的行为特点来解释领导的有效性。由于前两种尝试均以不正确的和过于简单化的领导概念为基础，因此常常被称为“错误的开始”第三种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究发现综合在一起直到最近，人们的注意力又回到特质上来，但从另一角度上看待这一问题，这就是第四种观点。二领导者的特质舆论界是特质理论(traittheories)的忠实信徒众多分离领导特质的研究努力均以失败告终，人们并未找到一些特质因素总能对领导者与下属以及有效领导者与无效领导者进行区分在确定与领导关系密切的特质方面的研究，结果相当令人瞩目，研究发现领导者有六项特质不同于非领导者，即：进取心，领导意愿，正直与诚实，自信，智慧，和工作相关知识第二节领导的行为理论一领导方式理论二领导行为理论一领导方式理论民主、专制和放任的差异1组织方针的决定方面2对组织活动的观察和了解方面3工作的分配与合作者的选择方面4对工作过程的参与方面经验来看，我们一致鼓励民主型的领导，不主张专制型和放任型的领导。实际上，无论哪种领导方式，在不同的环境和条件下都有成功的事例。不可简单地说哪种方式更有效。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。二领导行为理论1俄亥俄州立大学的研究2密执安大学的研究3管理方格论1俄亥俄州立大学的研究“结构”维度和“关怀”维度结构维度(Initiatingstructure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关怀维度(Consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系结构和关怀方面均高的领导者（“高－高”领导者）常常比其它三种类型的领导者（低结构，低关怀，或二者均低）更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高－高风格并不总能产生积极效果。有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。2密执安大学的研究员工导向(employeeoriented)员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向(productionoriented)生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起3管理方格论布莱克和莫顿(Black&Mouton)二人发展了领导风格的二维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(managerialgrid)分别用横坐标和纵坐标表示关心人和关心生产，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。不同层次的领导，应具有不同的风格，对应不同的层次管理方格论低高高关心生产关心人1.9任务型9.9团队型5.5中庸型1.1贫乏型9.1俱乐部型第三节领导的权变理论一费德勒模型二赫塞-布兰查德的情境理论三路径-目标理论一费德勒模型费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下二个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格情境对领导者的控制和影响程度最难共事者问卷，简称LPC，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型分离出三项情境因素:领导者--成员关系、任务结构职位权力一费德勒模型1确定领导风格领导成功的关健因素之一是个体的基础领导风格用LPC问卷来测量。问卷由16组对照形容词构成（如快乐－不快乐）。答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，称为关系取向型。被称为任务取向型费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者一费德勒模型2确定情境用LPC问卷对个体的基础领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。费德勒列出了三项维度:领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）职位权力：领导者拥有的权力变量（如聘佣，解雇，训导，晋升，加薪）的影响程度。一费德勒模型3领导者与情境的匹配个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后，费德勒模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境类型情境类型则通过对三项情境变量（领导者－成员关系，任务结构，职位权力）的评估来确定个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：•第一，可以替换领导者以适应情境。•第二，可以改变情境以适应领导者一费德勒模型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导－成员关系任务结构职位权力差好有利中等不利关系取向任务取向二赫塞-布兰查德的情境理论情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是一权变变量。是下属们接纳或拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。1领导风格情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是他们认为每一维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：指示，推销，参与和授权：指示（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。推销（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。参与（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导支持2下属的成熟度M1:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。情境领导模型任务行为（指导行为）（高）（高）（低）关系行为（支持行为）高中低成熟不成熟M4M3M2M1三路径-目标理论它是罗伯特·豪斯(RobertHouse)开发的一种领导权变模型，这一模型从俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论中吸收了重要元素。该理论的核心在于，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路程中的各种路障和危险从而使下属的这一旅行更为顺利。按照路径-目标理论(path-goaltheory)，领导者行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是做为未来获得满足的手段三路径-目标理论领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起提供了有效工作绩效所必须的辅导、支持和奖励为了考查这些方面，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。第四节关于领导的最新观点一领导的归因理论二领袖魅力的领导理论三交易型领导与变革型领导一领导的归因理论归因理论主要用于了解原因与结果之间的关系。在领导情境下，归因理论指的是，领导主要是人们对其它个体进行的归因。在组织层面上，归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。人们常常认为有效的领导者所做的决策前后一贯或坚定不动摇二领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导(charismaticleadership)理论是归因理论的扩展，指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力罗伯特·豪斯（以路径－目标理论而著名）：极高的自信，支配力以及对自己信仰的坚定信念瓦伦·本尼斯(WarrenBennis)：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本康格(Conger)和凯南格(Kanungo)：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士二领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者专家认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而享受到“领袖魅力领导者”所自然得到的效益领袖魅力的领导对于员工的高绩效水平来说并不总是必须的三交易型领导与变革型领导交易型领导者权变奖励：通过例外管理（主动）通过例外管理（被动）自由放任变革型领导者领袖魅力：感召力智力刺激个别化关怀第五节决策与沟通一沟通的功能二沟通的过程三有效的倾听四决策过程五创造性问题解决六群体决策七群体决策技术一沟通的功能沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要激励员工为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案要使群体运转良好，就需要在一定程度上控制员工，激励员工，提供情绪表达的手段，并作出决策二沟通的过程沟通信息编码信息通道解码接受者反馈三有效的倾听1.使用目光接触2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情3.避免分心的举动或手势4.提问5.复述6.避免中间打断说话者7.不要多说8.使听者与说者的角色顺利转换四决策过程步骤1：弄清决策需要步骤2：确定决策标准步骤3：给标准分配权重步骤4：开发备选方案步骤5：评估备选方案阶段6：选择最佳方案阶段7：执行决策阶段8：效果反馈五创造性问题解决罗列属性列完了你的方案清单后，再根据问题的限制条件，这样就只留下了那些可行的方案横向思维曲线思维或横向思维方式代替传统的纵向思维，可以激发创造力观念互换共同研讨方式使用类比及逆转思维的方法使得陌生变为熟悉，熟悉变为陌生六群体决策1群体决策的优点更完全的信息和知识增加观点的多样性提高了决策的可接受性增加合法性2群体决策的缺点浪费时间从众压力少数人控制责任不清群体决策技术脑力激荡法(Brainstorming)命名小组技术(nominalgrouptechnique)德尔斐技术(Delphitechnique)电子会议技术(electronicmeetings)脑力激荡法6到12个人围坐在一张桌子旁，群体领导用清楚明了的方式把问题说明白，让每个人都了解。然后，在给定的时间内，大家就可以自由发言，尽可能地想出各种解决问题的方案，在这段时间，任何人都不得对发言者加以评价，无论是受到别人启发的观点或稀奇古怪的观点，不许任何人作评价。所有方案都记录在案，直到最后允许群体成员来分析这些建议和方案命名小组技术1）群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点2）在这个安静阶段之后，每个群体成员都