房地产整体开发流程与多项目控制

房地产整体开发流程万科地产2011年8月红线外公示学习目标•1、房地产整体开发流程•2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系•3、国内外优秀企业在开发流程中的方法房地产管理发展阶段1、房地产初级发展阶段：经验主义1.1第一轮扩张历程1.2第一轮扩张做法市场布局1.3第一轮扩张中存在的问题1.2.2.1核心业务不突出1.2.2.2监控体系和流程不完善1.2.2.3缺乏专业技能1.2.2.4资金问题：融资问题1、只做房地产2、创造一个品牌3、打造一个团队4、有一套规范化制度四个一战略收缩做法进行专业化调整建立公司管理体系建立专业化体系房地产管理发展阶段2、全过程的规范化管理制度化：反应一定程度地产公司的管理水平制度化=专业化+规范化3、客户导向的流程再造构建企业管理体系的主要内容公司文化绩效考核流程管理制度战略像麦当劳一样复制要把制度形成纸面上可看见的、可执行的文字人才培养客户导向创造利润业务流程2、形成管理文件管理好流程需要说明几个方面：1)制度的适用范围2)术语3)描述职责——制定权责体系表4)用语言描述管理的过程实现这8个流程的注意事项1、流程的细化思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。房地产开发流程表房地产开发的过程：法律市场初步分析判断土地信息获取土地信息库归档合作条件摸底合作可能性判定项目确定土地获取途径政府公告业内推荐零星信息识别其他合作可能性判定市场的初步判定合同法律风险初判项目盈利能力初步测算是否符合公司战略合同谈判启动立项程序信息通报表合作意向书土地信息归档立项报告拟定资金方案组织实地考察立项决策会方案可行可研阶段：1、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同3、与公司相关部门合作完成《可行性研究报告》4、《报告》经相关部门内部评审和领导审批客户细分成功的客户细分标准：1、可识别的2、差异的3、适用于贯穿业务各环节客户细分三大特征：1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人2、房屋消费需求有层次级3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观五大细分人群：1、社会新锐4、富贵之家2、望子成龙5、务实之家3、健康养老产品建议书：1、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等2、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的3、项目优势：SWOT分析4、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等5、产品的定位：档次、主题、规划思路6、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等市场定位及产品建议书概念设计的前提：1、政府给的项目规划指标2、营销人员能否给出客户需求清单概念设计概念设计的目的：概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比2、确定规划草案作用一、严谨：设计任务书和设计指导书要严谨二、协调：协调内外关系——内：设计部；外：设计院严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明三、执行：设计理念、要求的执行四、跟进：时间、进度、变更五、总结:经验、教训施工图设计的管理方法设计部门与其他部门之间的关系项目事务部营销策划部项目工程部成本部子女与父母红颜知己七年之痒和睦婆媳设计部作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。和谐工程管理框架工程管理是一个系统工程，需要全方位配合设计质量管理施工总计划管理采购与合同工程过程控制现场成本管理竣工与维保修房地产建造过程工程管理规划客户意识预防管理过程控制工程管理制度人员组织保障工程技术标准产品、部品标准树立全员质量意识1、工程质量规划书2、防渗体系策划书3、防裂体系策划书交楼标准间施工样板间验收管理•政府验收•客户验收把客户验收做好，就要做好：1、入伙前检查2、工程维保修管理客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。108内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务109集权与分权的悖论万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从分权到集权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？110组织模式的困惑为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？111空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？112内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务113通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段一般业务应用方式114而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部•项目部只负责施工现场管理部门•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件•项目数量少，特定区域经营•客户定位专一，项目实施环境不确定性低•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营•客户较稳定，但不确定性较高的项目环境•公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•前期的客户定位非常准确•更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点•职能部门内部实现规模经济•对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升•对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意115如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式定位总部分部职能制业务的操作者项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）矩阵制总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者总部＋项目公司项目财务指标的管理者项目公司：项目各个环节的实施者集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）专业型的管理者、支持者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部制战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心116职能制模式示例总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部117矩阵制模式示例图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目公司A项目公司C项目公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计118总部+项目公司模式示例公司总部人力资源部财务部办公室ZZZZ项目公司YYYY项目公司XXX项目公司119集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域董事会总经理董事会办公室工程管理部市场营销部规划设计部财务管理部企划部集团办公室人力资源部物业管理部审计法务部职工委员会销售经营部项目经理部采购管理部工程部项目发展部设计部成本管理部法律室总经理办公室人力资源部客户服务中心物业公司财务管理部资金管理部项目A项目B集团120事业部模式示例万通实业计划经营中心投资策划中心产品研究中心项目A项目B…项目C住宅建设商用物业土地经营定制服务人力资源部财务部预算部战略金融部四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式121直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；•项目经理弱职能，隶属于工程管理部；•总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高总经理企划部材料设备部工程管理部财务部行政人事部项目部营销部报建部122多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……123矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司……挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾124项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总项目公司型组织结构示意图项目管理模式•项目主导型项目管理模式•总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目