第二章 绩效管理的理论基础

第二章绩效管理的理论基础本章学习要点绩效管理的一般理论基础绩效管理的直接理论基础绩效管理的理论基础在绩效管理过程中的应用1.1控制论一、控制论原理自从1948年诺伯特·维纳发表了著名的《控制论——关于在动物和机中控制和通讯的科学》一书以来，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎有的自然科学和社会科学领域。维纳把控制论制论看作是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。控制：Cybernetics二、国内对控制论的研究1.管理控制系统本身就是个封闭循环的环——反馈环2.三个基本思想：控制或限制指导或命令校对或检验3.四类逻辑环节图2-1（A）反馈环DACB＋＋＋＋特区建设速度就业机会迁入人口数生产力＋图2-1（B）反馈环FBEC-＋＋＋就业机会迁入人口数特区人口总人数在职职工数-四类逻辑环节（1）预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；（2）指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制：对关键点的控制，决定是否继续进行；（4）事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。5.绩效管理反馈环绩效管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环(见图2-2)。图2-2绩效管理（封闭）环绩效管理环的节点间分别属于哪种控制？图2-3绩效管理体系因果链管理理论丛林（1）管理过程学派（2）人际关系学派（3）群体行为学派（4）经验（或案例）学派（5）社会协作系统学派（6）社会技术系统学派（7）系统学派（8）决策理论学派（9）数学学派或“管理科学”学派（10）权变理论学派（11）经理角色学派孔茨在1980年出版的《再论管理理论的丛林》将现代管理理论分为11个学派。1.2系统论一、系统论原理1.创始人：卡斯特（F.E.Kast）等，《系统理论和管理》。2.观点其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可以划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整体出发，通过各个子系统之间、与环境之间的协调，以实现组织大系统的整体优化。二、系统论如何影响绩效管理1.集合性2.层次性3.相关性1.3信息论一、信息论1.20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信角度，“信息是人们对事物了解的不确定性的减少或消除”；从控制角度，“信息是控制系统进行调节活动，与外界相互作用、相互交换的内容”。2.现代企业系统的生产经营过程中贯穿着两种“流”二、信息论如何影响绩效管理1.绩效结果与目标信息的比对过程2.过程监控中的绩效信息的反馈过程3.绩效信息在绩效管理着和被管理者之间的信息沟通过程图2-3管理系统中的信息反馈图三、实例——信息系统是企业内部的基础保障走上与传统家电零售商国美、苏宁的PK台，是京东扩张的必然，但大家电给它带来的内外冲突远超想像。消息人士称，一旦上市成功，13年前还在中关村租赁柜台的京东商城创始人兼CEO刘强东，身价将达80亿-100亿美元，成为新的中国首富。不过，准首富现在要解决的头号难题是物流。刘强东自己多次承认，京东成长的脚步正被物流环节拖累，订单增长太快成为“甜蜜的烦恼”，物流中心的处理能力无法跟上，消费者体验肯定大打折扣。他坦言，“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战。公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。”IT系统作为电子商务企业运转的命脉，是颇让刘强东踌躇的“补洞”重点。目前京东运行的这套信息管理系统，核心部分是2008年京东自主研发的，设计的承载峰值为每天处理10万单。这一上限早在2010年京东“6·18”周年庆典促销期间就已被突破，而目前京东每天接单纪录，已被刷新至26万份。2005年，刚刚上市的苏宁电器（002024.SZ），融资后第一个大项目就是请IBM零售业信息化解决方案的顾问团队设计SAP／ERP系统。此后，苏宁又针对ERP系统优化、数据挖掘分析、SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训以及仓储配送等信息化处理项目与IBM结成全面战略合作。苏宁高层曾对外透露，整套方案的落实所需资金规模为3亿元，四五年的运营证实，IBM设计的这套系统的确在企业管理、组织架构优化以及流程变革等关键性问题上发挥了强大威力，帮助苏宁获得了优于竞争对手的供应链管理效率。IBM对在线销售所需的信息管理系统也无太多经验，它为苏宁做的这套系统可能只适用于传统的线下零售模式，目前并没有由外包负责打造的针对电子商务的信息系统成功先例。最终，刘强东选择了按模块对外分包的策略，在京东旧模式基础上逐步完善。即将不太重要的模块交给外包公司，但事关仓储物流的核心模块继续由京东内部研发团队“修补”。2011年6月他曾对外透露，京东的物流费用+研发费用（包含薪酬）占到上半年公司总费用的70%，他希望如此巨额投入可以帮助京东尽早结束订单增长领跑于IT系统更新这一不安全的局面。第二节绩效管理的直接理论基础2.1工作分析2.2目标管理理论2.3目标设置理论2.4激励理论2.5成本收益理论2.6目标一致理论2.7组织公平感理论2.8权变理论2.1工作分析一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析（二）岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；（三）岗位分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义（2）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图）(四）岗位分析的程序准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈反馈问卷修正二、岗位分析的资料收集（一）工作实践法（二）工作日志法（三）观察法（四）访谈法（五）典型事例法（六）问卷调查法工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法优点缺点图岗位分析的基础地位岗位分析岗位说明岗位规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系表岗位分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效应的工作（乘）利用外部资源提高效益的工作（除）采用具有竞争力的先进方法强化有效的工作培训，改进工作质量提高整体生产力，争取扩大市场顾客群去掉不合理工作，删除不必要工序清理重复工作合并同性质工作，降低资源消耗从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益2.2目标管理理论一、目标管理理论“目标管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理思想和管理哲学的体现，它的形成经历了较长的时期，是由众多的管理思想大师一起完成的，而德鲁克就是他们之中搭上最后一块积木的人。（一）目标管理理论的理论渊源泰勒——组织目标的重要性；法约尔——将制定目标上升为组织的一项重要职能；福莱特——使组织的总目标成为组织成员的共同目标；麦格雷戈——Y理论；巴纳德——组织目标与个人目标要相互协调；（二）德鲁克的贡献德鲁克站在前人的理论积淀之上，加以批判吸收，分析综合，最终形成了一个完整的目标管理体系。目标管理（ManagementByObjectives，简称MBO）就是运用行为科学理论，由企业主管与职员一起商讨，共同制定目标，目标将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准，目标的实施过程由员工自我控制、自我评定。（三）现实意义20世纪50年代的美国，二战刚刚结束，产业界的竞争十分激烈，而企业的管理又存在种种弊端，经营效率低下，企业生存面临困境。针对这种状况，德鲁克认为“：企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素———管理者的专业工作；管理的层级结构以及因愿景和工作上的差异导致的各级管理者之间产生隔阂。因此，他指出，一个企业的使命和任务，必须转化为目标。各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标的实现程度来衡量每个人的贡献，才能保证一个组织的总目标的实现。”保险销售员的故事有个同学举手问老师：“老师，我现在从事保险行业，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”我们来看看，你要为实现自己的目标做出多大的努力。根据我们的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩一年:300万业绩；一个月：25万业绩；每一天：8300元业绩！老师说每一天：8300元业绩，大既要拜访多少客户？老师接着问他，“大概要50个人。”“那么一天要50人,一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：至少20分钟。老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”2.3目标设置理论马拉松运动员的故事——目标要分解落实山田本一是日本著名的马拉松运动员，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来：比如第一标志是银行，第二标志是一个古怪的大树，第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目