7管理学-指导和领导

管理学原理第八章指导和领导一、领导的含义所谓领导就是指指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。包括三个要素：1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目的。第一节领导行为与领导方式二、领导与管理的区别1、管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的。2、领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。3、一个人可能是领导者，也是管理者4、一个人可能是管理者但并非是领导者5、一个人可能是领导者但并非是管理者三、领导的作用1、指挥、2、协调、3、激励从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实现组织绩效四、管理者的影响力1、权力性影响力决策指挥权人事调配权奖惩权有组织机构正式授予给管理者，并受法律保护的权利2、非权力性影响力由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力品格因素才能因素知识因素感情因素五、领导方式及其理论（一）、性格理论(Traittheory)三类领导理论：性格理论行为方式理论权变理论1、个性特征的分类•身体特征：体力、年龄、身高•背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系•智力特征：知识、智商、判断分析能力•个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断•与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心•社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度2、美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征个性特征：•才智：语言与文辞方面的能力•首创精神：开拓新方向、创新的愿望•督察能力：指导别人的能力•自信心：自我评价较高•适应性：为下属所亲近•决断能力•性别•成熟程度激励特征：•对工作稳定的需求•对金钱奖励的需求•对指挥别人的权力需求•对自我实现的需求•对事业成就的需求重要性个人特征非常重要督察能力事业、成就才智自我实现自信决断能力中等重要对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需求成熟程度最不重要性别吉赛利的个性研究这种理论在1940年以后被逐渐放弃：•忽略了被领导者的地位和影响作用•难以寻求由此获得成功的真正因素•难以探求领导者性格特征彼此的相对重要性•各种有关实证研究所显示的结果相当不一致（二）、行为方式理论(Behavioralpatterntheory)1、美国管理学家怀特（PalphK.White）和李皮特（RonaldLippett）的三种领导方式理论权威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez-faine）2、领导方式的连续统一体理论坦南鲍姆（RobretTannenbaum）和施莱特（WarrenSchliect）主管人员的权力和影响→←非主管人员的权力和影响主管人员自由区非主管人员自由区经理做出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提出问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界线让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权↑↑↑↑↑↑↑3、美国密执跟大学的利克特“工作中心”与“员工中心”理论RensisLikert工作中心（Job-centered）：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事员工中心（Employee-centered）：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给与组织成员较大的自由选择范围管理方法之一：利用——命令式。管理方法之二：温和——命令式管理方法之三：商议式管理方法之四：集体参与4、俄亥俄州立大学的斯托格迪尔的主动结构式和体谅式主动结构式：这种方式主要是以工作为中心，领导者主要给下属提供结构的形式来促使他们作出令人满意的工作成绩。一般来说，在计划、日程安排方面能力较强的领导人，采用主动结构式的方式具有较大的优越性。体谅式：这种领导方式主要以人际关系为中心，它关心和强调的是下属的个人需要。属于这种方式的领导人都能尊重他的同事和下级，能主动关心同事和下级的生活、福利和个人需要，同事之间、上下级之间能互相信任，气氛融洽，友好地一起工作。5、美国管理学家阿吉里斯的不成熟——成熟连续流ChrisArgyris不成熟——成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应帮助人们从不成熟状态或依赖状态转变到成熟状态。他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并会以违背组织目标的方式行事。不成熟的特点成熟的特点被动性依赖性办事方法少兴趣淡漠目光短浅从属的职位缺乏自知之明主动性独立性办事方法多兴趣浓厚目光长远显要的职位有自知之明，能自我控制6、布莱克和穆顿的管理方格图1999551191←对人关心的程度→←对工作关心的程度→高低低高7、美国管理学家雷定的三维构面理论三维：任务导向Taskorionted关系导向Relationships-oriented领导效能Leadershipeffectiveness培育者有效执行者官僚者开明专职者传教者折衷者冷漠者专职者密切者整合者分立者尽职者低效能高效能关系导向任务导向（三）、权变理论(Contingencysituationtheory))(EFLfS1、菲德勒模式职位权力任务结构上下级关系LPC2、生命周期模式科曼1966主要观点：领导的有效性，在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的心理成熟程度综合起来考虑。随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为要随之调整才能有效。下属心理成熟程度：被领导者掌握知识的多少，独立工作能力的高低，承担责任的愿望以及对成就感的向往等。低工作高关系高工作高关系低工作低关系高工作低关系高关系行为低低工作行为高3、目标——路径理论美国管理学家罗伯特·豪斯RobertHouse认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，是群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对他做出有效的响应。•指示性方式•支持性方式•参与式方式•成就指向式六、领导者素养和领导艺术领导的方法毛泽东主席把任务和方法的关系比喻为过河与桥和船之间的关系。领导方法：1。一般和个别相结合，领导和群众相结合；2。不唯上，不唯书，只唯实。交换，比较，反复。3。具体的领导方法（P373）一个领导者要做好领导工作完成自己的职责。除了掌握领导理论，沟通与激励的方法外，还要强调领导者应具有的素养（素质与修养）。一）。领导者的修养内容：（P374）1。懂得领导者应具备的知识（领导工作的实质P286，作用P289，原则和要求P291，方式与方法，手段P369）；2。移情作用（一个人将自己的意识以想象力投射到他人身上的能力）；3。客观性（主管人员应力求不带个人感情地去观察与寻找事件的起因）；4。自知之明（人们为了了解自己为什么这样做，自己的行为会引起别人的什么反应或不引起反应，甚至是反感。那就必须要了解自己）。二）。领导的艺术：1。把领导工作作为履行职能的艺术（沟通，激励和具体指导的艺术，以及决策艺术，授权艺术，用人艺术）；2。把它视为提高领导工作有效性的艺术；3。正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，吸引员工参与管理。作为主管人员，必须具有足够的修养和管理艺术。前苏联《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以为我们所借鉴。三。可资借鉴的某些准则：1。要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征；2。在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心；3。要永远放弃两面派的行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔；4。永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字；5。别惧怕新事物，克服保守思想；6。查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释；7。请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点；8。请相信那些值得信任的人；9。对干得好的，不要舍不得致谢；10。如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈；11。无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”；12。要及时地向下级通报自己的设想和计划。实践证明，把某些领导的权力授予下级人员的作法，会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任和希望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。好的领导者应当多多地承担错误的责任，尽可能少地接受表扬。附：领导素质外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自我实现:工作动力,大公无私的源泉判断力:管理就是决策表达能力:对信息沟通有帮助才智:管理不是做智力题或科研,服众就行.和蔼:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是企业的发展的保证附：有效发挥权力的十种方法创造有权的印象先使用代价较小的权力使奖惩随形势而定间断地使用权力因人制宜尽量少用直接控制使别人欠自己的情或债使用权力也应该做成本分析只使用自己拥有的权力不断评价自己使用权力的效果附：美国企业家群像平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年,在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事,怎样才能把国内外的竞争对手击败.第二节管理的激励激励的概念激励的原理人类需求与激励行为与激励激励的基本方法概述激励问题是现代组织理论或委托——代理理论的中心问题代理成本是与员工懈怠相关的成本，以及为了制止懈怠而引起的管理控制成本。克朗、科克及西尔公司提供的生动案例：1956年，约翰·康内利成为克朗、科克及西尔公司的外部懂事，他发现……为什么要进行管理激励？1、从客观上看，激励之所以成为必要，是因为在经济生活中存在着信息不对称的实施。所谓信息不对称，是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”由于信息不对称实施的存在，在合约关系中会出现以下两种行为：一是背德行为，如“出工不出力”。二是逆选择行为，如两个能力不同的人同时向一家企业求职……结果企业录用了能力低的人……逆选择问题带来的后果，一是行为主体的一方（如上例中的企业）的不利决策（聘用了能力弱的人），二是资源误配置（能力强的人没有被聘用）两个问题：1、背德问题。即在监督不完全的情况下，企业如何激励每一个员工，使他们不偷懒；2、逆选择问题即在不能充分了解员工品质的情况下，企业如何从众多的候选者中挑选生产率高的员工2、从主观上看，激励之所以必要，是由于企业中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因不一致。这种认识包括管理者对下属个性的把握，以及下属的个人目标与企业目标的相容性一、激励的原理一）。激励人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上就会产生一种不安和紧张状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后，在人们的需要得到满足后，紧张和不安消除，但接着又会产生新的需要，并导致新的行为，如此不定的反复下去。因此，激励就是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导下属沿着组织所希望大方向去行动，以取得预期的效果。激励就是需求与动机的诱导所谓需要，是指人们对某种目标的渴求和欲望；所谓动机，是指驱动和诱发人们从事某种行为的动因动机有三种功能：1、是始发功能，即驱使人们产生某种行为的功能；2、是选择功能，即促使行为朝着特定的方向、预期的目标进行的功能；3、是强化功能，动机产生行为，但行为的结果对动机也有巨大的影响。如果动机产生的行为结果良好，反过来便加强这个动机，从而使该行为得到巩固或重复出现。这叫“正强化”。如果动机产生的行为结果不好，反过来