中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)

中层管理者领导力提升培训教程BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011目录引言管理学我们该怎么学课程内容1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队4管理者沟通：意识、方法、能力5公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标6个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011管理培训，我们该怎么学1看到新的视角2认可新的视角3自我觉察4产生行动BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011课程内容1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队4管理者沟通：意识、方法、能力5公司KPI：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标6个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011目录引言1理解角色的转变：从IC到管理者IC(IndividualContributor,独立贡献者)你了解各级管理者的角色定位吗？你了解各级管理者的能力要求吗？BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011做管理以来，你的工作心情如何呢？担负管理工作后的心理曲线正常的状态，心情低落期X应小于6个月。心情不好的影响因素：自己的心理状态与所带的团队的复杂度有关任度的难度有关上级的支持有关与大的环境有关BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011管理者的成长历程专业岗位初级管理者中级管理者高级管理者+个人干活榜样（以身作则）+影响他人榜样（以身作则）+专业能力+分配任务+带小团队+上下桥梁（沟通）教练+影响组织更大的责任+上下左右内外（沟通）+跨部门+冲突处理+财务管理+目标管理+关心员工成长将军高度+战略决策（思路：50%+X的机会点冲入，X是决策点）干部梯队（组织架构）+企业文化+责任心+上进心+事业心+事业心注：+加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeamanagermaypreventyoufrombeingagoodmanager?BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011个人发展的不同阶段不胜任工作胜任工作影响他人影响组织★管理的成功：团队的业绩不断提升。★杰出企业领导的特点：IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已短期：21次长期：50-60次BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011各级管理者的能力要求曲线情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力-自我调节-感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力。注：对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011管理者的两大核心任务卓越领导的五种行为：1.以身作则2.共启愿景3.挑战现状4.使众人行5.激励人心——库泽斯波斯纳《领导力》两大核心任务：带好团队、完成业绩BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011第一部分：理解角色的转变小结小结1管理者的两大核心任务：1带好团队；2完成业绩。2不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；3随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高4管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011目录引言1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用认识到要做角色转变不难，难的是做好…想转但不容易转过去！BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用人：能力-意愿矩阵模型什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情low能力high意愿high宠、宝贝纠结努力争取放弃多培养甲丁丙乙BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。★注意：即要引导技能，还要改善人际关系。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法要1接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。2放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难3放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。不要1把能力问题看成是态度问题；2对能力失去耐心3消磨他的意志，让他失去耐心BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？如何最大限度的用好“双高”员工？首先让他做能够提升整个团队使用率的事情标准规范化建设带、教、培养高意愿、低能力的人做“形象工程”研发工具和方法担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益其次才安排只有他才能干的活承担增值工作和困难任务★注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。—毛泽东BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法要1授权，提供做事的空间：给目标，不给方法赞扬他，别忽视他2鼓励承担责任：邀请参与做决定你告诉我你怎么想。。。3承担适当的风险：赋予更具挑战的任务避免管理过度4真爱护：避免流失和疲惫不要发现问题不敢说疏于检查监督★给空间+真爱护+检查工作BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法要1挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等）2鞭策其抱负：激励、调动、刺激。3发挥和利用他的能力、给予表扬4监控工作失误、敢于面对5更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发展标杆6经常性的反馈（来自内部和外部客户）7准备后续梯队不要：1放任自流；2不了解原因，打击、压制。★包容+影响，不能纵容BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况，团队中的价值，真实的位置在哪？防止他提很多的要求，而你给不了他。让员工更理解领导对他的使用考虑对于低意愿、低能力的员工，如何改善？做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。有了成果后要及时的激励。继续安排“短平快”工作，再给激励。不断的促进其向上发展。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法要：1给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作，提供清晰、明确的指示；2激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信心，慎重提供负面反馈；3合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超越愿望；4提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。不要：1在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。2不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。*包容+影响，不能纵容BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011你喜欢那种员工？独立、批判思维不听话依赖、非批判思维听话积极、出活被动、不出活楷模劳模消极牢骚世故一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用小结1、可以从工作意愿和工作能力两个维度评估现有团队成员2、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。3、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步授权4、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的积极性5、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要放弃他们，要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011目录引言1理解角色的转变：从IC到管理者2用人：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦之队如何评估现有团队成员？你应该主导团队的发展吗？BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011评估现有团队：业务表现—成长性矩阵low业绩表现high成长性high业绩好坏，主要由什么决定？（意愿+能力）成长性好坏，主要由什么决定？（抱负+潜力）可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员；发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力low潜力high抱负high抱负是？（企图心）潜力是？（学习能力+相关经验）学习能力：自学+跟学相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011分析你的下属的业绩、成长性low业绩表现high成长性highBEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011四个词形容四个象限里人的状态low业绩表现high成长性high问题儿童明星金牛鸡肋超级明星BEIJINGC-PLATFORMDIGITALTECHNOLOGYCO.,LTDCOPYRIGHT2011任由团队自然发展还是你主导发展团队团队