卓越领导力

大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第1页共19页本期导读本期与您交流的是：一个企业从小做大不难，从大做强却如登天，为什么？殊不知领导者如何把握“小”与“大”，“粗”与“细”，“高”与“低”，“放权”与“授权”，“战略”与“战术”是十分必要的。“大处着眼、小处着手”，成败关键在于对细节的掌控上。本期——“细节管理”下期与您交流的是：“学习型团队”，敬请关注。【管理·新知】3【企业不要过度迷信“大战略”】3－成本结构较低3－客户渠道更畅通4－运营规模具有优势4【人资·文化】5【十一长假后是否裁员要做一个客观评价】5－裁员决策急功近利5－裁员噩耗突如其来6－裁员标准难以服众6－裁员过程虎头蛇尾6－裁后事宜不尽人意7【李开复跳槽给全球老板敲响警钟】7－人才荒是利用人才赚钱的老板自己造成的7－全球老板都应该感谢李开复8【解决·方案】9【企业走向卓越都要经过三道生死关】9－第一关:智慧用人关9－第二关:先人后事关10－第三关:因才适用关10【授权是工作过量的一个有效解决办法】12卓越领导力2005年10月10日№101期大有管理咨询系统大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第2页共19页－导入案例：李股长与于科长12－认识授权来达成工作目标12－在授权的过程中的几个关键问题13【高端·规则】14【领导艺术也是一门减压艺术】14－恩压：用恩惠调动属下积极性14－信压：用充分信任激发属下的责任感14－弹压：用不安全感令属下不断努力15－不善于分忧，必将成为工作狂15【金玉·良言】15【领导者学会诱导员工的术与道】15－利诱—金钱只是其中一种15－顺诱—“零成本激励”法则16－逆诱—挖掘求胜欲望而达到目的16－痴诱—宽容是领导者的一种美德17－反诱—鼓励失败才能避免失败17【领导培训员工应该规避的七个雷区】18大有管理咨询系统致力于帮助各类组织机构的成长与发展，为优秀的客户提供最优质的服务，为社会传播先进的、有效的思想与知识。《卓越领导力》是大有管理咨询系统核心作品之一，内容涵盖大型企业、中小企业、非企业政府、行政组织领导层正在关注的核心问题，经营管理高层提供决策参考。大有管理咨询：010-58051681、86529529FAX：[phone]一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。事情严重了，下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢。做人呆呆，处事聪明。大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第3页共19页【管理·新知】【企业不要过度迷信“大战略”】自从60年代以来，人们普遍接受的一个观点是，一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业。汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商。电信企业应该提供无所不在的电子多媒体连接。但一旦实践起来，所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。这些愿景导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。或许最重要的是，这些愿景让人不去关注那些既平凡又关键的任务，其实它们对有效经营一个企业非常必需。对企业决策者来说，“战略”越来越成为有效管理的敌人。我们对战略的意义进行这样的改写，能够产生一些深刻的认识。在制定内部日常商业决策时，不必去考虑宽泛的战略，因为这些考虑往往只是让人分神。第一个认识是，如果市场上任何企业都不具备竞争优势，或者说现有企业所做的任何事，目前或潜在的竞争对手都同样能够做到，那么在商业政策的形成过程中，战略确实扮演不了什么角色。如果不存在现成的竞争优势，那么就没有什么因素，能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了。在这种市场上，成功完全取决于运营效率，不是战略。戴尔（Dell）一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争，但是戴尔堪称典范的做法是，它能够通过非常高效的运营实现成功。这一战略观所产生的第二个认识是，竞争优势只有几种。一个现有的企业要么：（1）比竞争对手的成本结构更低；（2）比竞争对手的客户渠道更畅通；（3）在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模。在固定成本占整个成本很大比例的环境下，就会存在规模效应。以规模效应为基础的竞争优势既会影响成本，也会影响收益，这种优势是最具有可持续性的。最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势。－成本结构较低成本结构较低的企业多半拥有自己的技术，有些是受专利保护，而有些则没有。企业高管或许会相信，因为自己能得到人工、资本、人才等低成本资源，所以能够实现竞争优势，实际上他们很少能够做到。竞争对手也同样能得到廉价劳动力。在当今全球化经济下，廉价劳动力并不缺乏。资本和人才也一样。即便是仰赖专有技术的优势也相对较少，或者是转瞬即逝。在快速变化的产业内，这类技术过时的速度很快。在比较稳定的产业，其它企业也有时间采用、改进最新技术。专利保护在短期内会有价值，但这种保护最终也会过期，这时候企业就要面临竞争压力了。有些企业能够长期受益于技术优势，英特尔就是一例：它总是抢在竞争对手之前，开发出领先的新技术。这些企业之所以能够做到这点，还是因为它们有规模效应，有雄厚的研发实力。大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第4页共19页－客户渠道更畅通人们常常把客户渠道的畅通和强大的品牌形象、高质量的产品联系在一起。这其实是一种误解。梅赛德斯-奔驰汽车（Mercedes-Benz）是全世界最广为人知的高质量象征之一。无论用什么标准来看，它都是一个强大的品牌。但是这些都没有可供量化的收益。奔驰公司的母公司戴姆勒（Daimler）的资本投入也没有获得非常出色的回报，即便在收购克莱斯勒（Chrysler）之前也是如此。相反，可口可乐（Coca-Cola）和万宝路（Marlboro）这些品牌倒是在长期内，产生了非常出色的回报。这些品牌和奔驰的一个关键的不同点在于，可口可乐和万宝路的消费者都对他们的品牌上瘾了：他们几乎条件反射地重复购买同样品牌。潜在竞争对手要想把这些消费者夺走，那是一件非常困难、代价高昂，而且几乎无法实现的任务。而奔驰的客户就更有可能愿意试开宝马（BMW），雷克萨斯（Lexus）或者其它奢侈汽车。和自有技术一样，客户对品牌上瘾作为一种竞争优势，其时效也是有限的。不管是出于习惯（如可乐和万宝路），或是转向其它供应商的成本过高（如微软），或是寻找替代产品成本过高（如药物、律师服务或者保险商），随着时间的推移，客户对品牌上瘾程度会越来越淡。客户最终会消亡，转移，或者会放弃对某一产品或供应商的依赖。－运营规模具有优势从长期来看，一个竞争优势只有能帮企业吸引中立的客户，并得到新技术，才会具有可持续性。在这些情况下，基于规模效应的竞争优势会形成垄断之势。微软和可口可乐之所以打不垮，客户上瘾这是其一，其二是他们在各自的市场上，都具有规模优势。微软的用户基础很大，足以分摊产品开发的固定成本。可口可乐在当地装瓶、分销和广告上的固定成本，也是受到很多客户支持。规模效应的优势有两大特征。首先，要想具有可持续性，就需要具有一定程度的客户上瘾性。如果新的竞争对手同样能够接触客户，他们也会形成必要的规模，并不会有太大困难。第二，新进入者要想具有竞争性，就得赢得比较重要的市场份额。我们不妨设想一下新的竞争对手生产、销售100万个单位的产品，让现有企业的规模优势化为乌有的情形。如果整个市场的总体需求仅仅是300万个单位，新进入者需要占有市场的三分之一，才能够构成挑战。假如需求是2000万个单位，那么新进入者只不过才占领5%的市场份额。市场越大，现有企业保护自己垄断地位就越难。市场的界限取决于供应这一市场的固定成本水平。如果供应原界限以外的客户需要有新的固定成本投资，如制造厂房，原有的竞争优势就会达到其效率极限，这时候竞争会重新洗牌开始。市场界限可以是地理界限，比如分销网络的范围、广告活动的覆盖面所决定的界限。市场界限也可以取决于市场空间，比如新产品研发项目的规模。在这两种情况下，规模效应都只能发挥于“本地”市场，亦即有着严格界限的市场。因此，在制定战略的时候，管理者开始应该评估本企业在本地市场所处大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第5页共19页的位置，这是地理和产品空间两方面因素所决定的。在有些市场，任何企业都不具有竞争优势。这种情况下，唯一的选择是非常严格地侧重于经营效率，忽略那些异想天开的战略梦想。在其它市场，战略的内核是如何对竞争的动态变化进行管理。过去20年来，产生了最大股东价值的企业无论是有意还是无意，都已经意识到了这些规则。例如，沃尔玛（Wal-Mart）开始的时候，是在美国中南部实现了垄断地位。然后，它在这一地区的边缘开始扩张，扩大了自己在分销、广告方面的核心规模竞争优势。后来沃尔玛尝试进入外地市场，如德国，或是其它市场，如仓储，但是这时候连沃尔玛也无法与当地强劲竞争对手抗衡，实现高额回报。同样，微软一开始是生产微机的单机操作系统，后来开始扩展，加入了Office套件等相关产品。英特尔的巨大成功始于八十年代中期，那时公司决定只做微处理器，把内存和其它芯片让给竞争对手。形成有效战略的关键是“本地化思维”。在越来越全球化的环境下，企业更应这样去思考。【人资·文化】【十一长假后是否裁员要做一个客观评价】一般而言，十一长假之后会遇到一个相对的裁员高峰。首先，7天的长假给了人力资源部门等公司管理部门充分的时间。裁员从酝酿到执行堪称一项工程，企业由于市场等原因结构调整进行裁员，人事部需要足够的准备和实施时间。还有，节假日方便公司财务部门做预算调整，其中包括人工预算的调整，人力资源部门对人员的调整也刚好可以在这个时候进行。再次，为了公司氛围的维护和对个人情绪的照顾，许多公司人力资源部门都会选择在节后发布裁员通知，几乎成为人力资源管理一条不成文的规定。不要以为不会涉及年中、年终考核的问题，其实企业已经在为冲击年终业绩经营目标而努力，其中一个大前提就是人力资源的再次优化组合，第四季度开始之初正是时机。年终考核即将进入第四季度的第一个月，自己在公司的评价结果大致状况已经在这个阶段初显端倪。实际上，大多数公司在10月份的业绩状况基本就已经能大致反映了整年的业绩状况。但我们要告诉企业经营管理者的是，对待裁员问题要三思而后行。纵观2004年国内企业的裁员，进程轰轰烈烈，问题却不断彰显。综合来看，这些问题可以归结为以下五个：－裁员决策急功近利不管是转型裁员、并购裁员，还是常规裁员，2004年，多数实施裁员的国内企业只关注企业当前难迈的槛，未考虑企业将来要过的关。一般来说，在经济不景气时，许多企业都会选择裁员，将曾经为自己效过力的员工扫地出门，但等到企业状况好转时，又想再找回原来的员工。未曾考虑那些对自己企业了如指掌的被裁员工可能会跑到竞争对手那里，自己的裁员却助长了竞争对手的实力。企业的这种急功近利的行为归根结底在于缺乏战略而导致的企业管理近视症。事实上，渡过公司难关并非只有跟员工解除劳动合同一条路，比如利用替代工作安排、全员降薪或者向下派遣的方式也不失为一种大有管理咨询系统/管理内参/《卓越领导力》/051010第6页共19页解决问题的方法。总之，裁员是一把“双刃剑”，不到万不得已，尽量不要采用这种残酷的方式来缓解企业的压力。