中欧精品课件-某公司内部战略人力资源管理(ppt107)

KINGDEESOFTWARE(CHINA)CO.,LTD.战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学院核心教授4月11-13日深圳公司内部资料请勿外传公司内部资料请勿外传课程目标了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力1、招聘与留才2、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第一部分：建立实施战略的组织能力学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEOHR人力资源部LINEMANAGRE各级经理企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）战略人力资源管理从战略到能力建设•为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理我们如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估愿不愿意？员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力会不会？员工治理员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部LINEMANAGRE各级经理人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功建立组织能力的重要HR杠杆员工能力员工思维模式员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理第二部分：将战略转为人力资源行动战略人力资源管理战略人力资源管理企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式学习要点战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力资源管理第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力资源管理战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人力资源管理第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标战略人力资源管理协调矩阵（1）战略方向战略趋势战略人力资源管理第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理协调矩阵（2）组织能力战略方向战略人力资源管理组织能力排序战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数协调矩阵战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“”人员配备培训与发展绩效标准与评估人力资源/管理作业需建立的组织能力：“”奖励/激励组织和流程设计资讯管理其他管理行动优先排序相对影响力目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了建立组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？管理作业/流程优先指数战略人力资源管理管理行动优先排序时间强度低高战略人力资源管理战略性人力资源规划的关键因素重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性战略人力资源管理第三部分建立员工能力招聘与留才培训人才员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？外聘内训员工核心能力留才能力审核解雇（专业+核心）外借□员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力□根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力□公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率□公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力□通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效□要保持组织活力，人才“解雇”是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计招聘与留才建立员工能力第三部分之一员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：1、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？2、能力审核A、我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？3、能力提升A、Buy外购：招聘B、Build内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者D、Bind留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问能力的类型•专业能力－知识、技能、能力－与具体工作相关，并会影响到工作绩效•核心能力－团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心……－针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实人力资源审核结果-存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现ⅡⅡ判断/决策Ⅱ客户至上Ⅱ规划和组织Ⅱ改进/创新ⅡⅡ工作行为专业知识和管理技能Ⅱ团队合作Ⅱ部属发展Ⅱ沟通ⅡⅡ激励和方向ⅡⅡ诚信和职业道德Ⅱ对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√可以传授的能力√需要行为改变的能力√能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力核心能力弥合能力差距的战略通过“外购”建立能力1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？案例研究：德碁□挑战：-1997年人员流失率：27%-在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。□原因：-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）-最近2年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。德碁案例分析该做的事沟通团队氛围关键人才留住不该做的事不轻易采取法律行动不加薪影响人去留的四大因素•直接上司•工作本身•报酬公平•对公司的认同感这些关键人才的去留•受干扰的：多沟通•大多数：多沟通•决定：马上让其走，不要影响其他人实例：微软1、标准（STANDARDS）•聪明知识，雄心经验2、寻找（SOURCING）•主动申请：15000份/月•校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生•社会招募：75％，300位全职专业人员3、选（SCREENING）多重面试（3－10人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）•人才是竞争优势的来源•招募最好的人才是微软核心能力•员工流失率为产业一半提高员工工作满意度的方法控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（ConernforDueProcess）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法□不明确、不一致的标准与流程□人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度□很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划□人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻□企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）□普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动常见结果•1.员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失•2.人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起“成长”和共同进退•3.公司文化：以老板为中心与绩效导向•4.现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）•5.未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症1、谁具备接班人的潜力？2、我们需要怎么样的人才？3、如何培养他们？品格知识/能力态度/行为明确、一致的标准特质业绩客户忠诚度组织能力股东价值员工成长和投入人才评估流程□CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项