人力资源内部控制与风险管理（PPT138页)

人力资源内部控制与风险管理——理论•实务目录第一章人力资源内部控制概论第二章人力资源内部控制环境第三章人力资源内部规划控制第四章员工聘用与离职内部控制第五章人事测评与绩效考核内部控制第六章薪酬及激励内部控制第七章员工培训与劳动关系内部控制第一章人力资源内部规划控制概论第一节企业人力资源与企业人力资源管理一.企业人力资源的内涵与特征（一）人力资源的内涵所谓企业人力资源，使之能够为企业带来经济利益并推动企业生产经营持续发展的劳动者能力的总称。在理解企业人力资源的内涵时，应注意以下几点：首先，“人力”包括人的体能、智力、知识和技能四方面；其次，人力资源的载体是人；最后，人力资源作为一个经济范畴，具有质和量的规范性。（二）企业人力资源的特征1.生产过程的时代性2.开发对象的能动性3.使用过程的时效性4.开发过程的持续性5.组织过程的社会性二.人力资源在企业生产经营中的重要性人力资源对企业的生存与发展具有关键的作用，表现如下：1.人力资源是企业生产经营活动中最活跃且起决定性作用的因素，是唯一具有主观能动性和创造性的因素。2.人力资源创造新价值。3.人力资源是企业核心竞争力的来源。4.人力资源是知识经济增长的重要引擎。三.企业人力资源管理器（一）企业人力资源管理器的内涵所谓企业人力资源管理，是指为了实现企业的经营目标而对企业人力资源所进行的计划、组织、控制、激励和引导的过程。企业人力资源管理的核心在于协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分分发挥人的潜能，是人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的经营目标。（二）企业人力资源管理系统的构成企业人力资源管理是由人力资源管理系统的环境、人力资源管理流程和人力资源管理绩效三部分构成。1.人力资源管理活动的环境包括外部环境和内部环境，其中外部环境包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境以及社会文化环境等；内部环境主要包括公司治理结构、组织结构与权责分配、内部审计和企业文化等。2.人力资源管理活动是一个有机的整体，它有一系列流程或环节所构成，其主要流程包括人力资源规划、工作分析与设计、员工聘用与离职管理、人事测评与绩效考核、薪酬与激励、员工培训及劳动关系管理等。第二节人力资源政策及其内部控制一.人力资源政策及其重要性（一）人力资源政策的内涵人力资源政策是指企业为确保人力资源管理目标的实现而采取的基本方针、策略、制度、措施和方法的总称。人力资源具有多层次的结构，包括人力资源的基本政策和具体政策。人力资源政策是企业人力资源管理基本观念的集中体现，它直接反映了企业如何看待人的问题，反映了企业基本的用人观念和价值取向，体现了企业管理层对人力管理的期望。（二）人力资源政策的重要性1.有利于企业经营战略的实施2.有利于企业生产活动的顺利进行，提高生产效率3.有利于调动企业与员工的积极性，提高员工工作生活质量4.有利于现代企业制度的建立5.有利于企业文化建设二.人力资源内部控制的内涵所谓人力资源内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和其他员工实施的旨在实现人力资源管理目标的过程。第一，从整个企业内部控制体系的角度看，人力资源政策是企业内部控制的基础之一，它与其他要素一起构成了企业内部控制的内部环境；从人力资源政策制定和实施的角度来看，为了合理保障人力资源政策的科学制定和有效实施，人力资源本身也存在一个内部控制的问题。第二，人力资源内部控制的实施主体包括企业董事会、监事会、经理层和其他员工。第三，人力资源内部控制的主要目标在于为人力资源政策目标的实现提供合理保证。第四，人力资源内部控制是一个动态过程。三.人力资源内部控制的目标人力资源内部控制的目标是一个多层次的有机整体。从企业总的层面上来说，人力资源内部控制的目标主要体现在以下几个方面：1.制定和实施与企业发展战略相匹配的人力资源政策，促进企业发展战略的实现。2.合理保证企业人力资源政策符合国家有关法律法规的要求。3.合理保障企业人力资源的安全。4.合理保障与人力资源有关信息的真实可靠。5.提高人力资源管理的效率和效果。四.人力资源内部控制的构成要素人力资源内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个要素。（一）人力资源内部控制环境人力资源内部控制环境是指企业内部作为人力资源内部控制基础的总称。企业人力资源控制环境主要包括管理层经营哲学与用人理念，员工职业道德、专业胜任能力、诚信和道德价值观，治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、企业文化等。内部环境是企业实施人力资源内部控制的基础，为企业人力资源内部控制设置了“最高层基调”。内部风险是决定人力资源内部控制效果的关键因素。（二）人力资源的风险估计在企业人力资源政策的制定与实施过程中，由于企业内部和外部因素的影响，存在人力资源政策无法实现其目标的可能性，这就是人力资源的风险。1.人力资源风险的识别人力资源风险具有多层次机的结构，可以从企业总体层面和人力资源管理个流程层面来考察。2.人力资源的风险估计对于已识别的总体层面和人力资源管理各流程的人力资源风险，企业应采用定性与定量相结合的方法对其重要性进行评估。3.人力资源风险的应对策略风险应对策略包括规避风险、降低风险、分担风险、接受风险。（三）人力资源的控制活动1.人力资源的关键控制点通常包括：实施科学合理的绩效管理，引导员工实现企业目标；制定、实施科学合理的薪酬制度，保留和吸收优秀人才；制定、实施有效的劳动保护措施，确保员工的人身安全等。2.人力资源的主要内部控制措施（1）不相容职务相分离控制（2）授权批准控制（3）预算控制（4）记录接近控制（5）内部报告控制（6）电子信息技术控制（四）人力资源的信息与沟通（五）人力资源内部控制的内部监督第三节人力资源内部控制与人力资源管理及内部控制体系的关系一.人力资源内部控制与企业人力资源管理的联系与区别（一）人力资源内部控制与企业人力资源管理的联系1.企业人力资源内部控制是实现企业人力资源管理目标的保证2.企业人力资源内部控制应当与企业人力资源管理过程相整合（二）人力资源内部控制与企业人力资源管理过程的区别尽管人力资源内部控制要与人力资源管理活动要融合起来，但人力资源内部控制并非人力资源管理活动的全部内容。二.人力资源内部控制与企业内部控制体系的关系良好的人力资源政策与实务为企业内部控制提供了员工诚信、道德和专业能力胜任等方面的保证，同时也为企业内部控制奠定了良好的基础。第二章人力资源内部控制环境第一节人力资源内部控制环境的含义与构成含义一.人力资源内部控制环境的含义人力资源内部控制环境是指构成人力资源内部控制基础的各项因素的总称。理解时，应着重把握以下几点：1.从内部控制体系存在的条件来看，内部环境是人力资源内部控制的基础。2.从内部环境的构成因素来看，内部环境是由作为内部控制基础的各种因素的总称。包括公司治理结构、组织结构等“硬”环境，也包括诚信和道德价值观、职业道德、企业文化等“软”环境。3.从其与人力资源内部控制其他要素的关系来看，内部环境是人力组员内部控制的一个关键因素。内部环境的好坏直接影响人力资源内部控制的有效性。4.从其发挥作用的机理来看，内部换进设定了企业人力资源管理活动的基调，影响企业员工在人力资源内部控制中的控制意识，并且为企业人力资源内部控制提供了秩序和结构。二.人力资源内部控制环境的构成要素人力资源内部控制环境是一个有机整体。从其构成要素上看，内部环境主要包括公司治理结构、组织结构、权责分配、企业文化和内部审计等。第二节公司治理结构一.公司治理结构的含义公司治理结构是指企业内部结构设置及权力制衡的各项机制，是一种联系并规范股东、董事会和高级管理人员权利和义务以及与此有关的聘选、监督等问题的制度安排。二.公司治理结构的功能1.保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业之间的利益关系。2.保证企业内各利益集团的关系协调，包括经理层对其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。三.公司治理结构的模式（一）英美法系的公司治理模式又称“单一委员会制”、”单一制”,其公司内部管理结构是由股东会、董事会、首席执行官（CEO）构成的。（二）大陆法系的公司治理模式又称“双重委员会制”、“二元制”，在这种模式下，公司治理结构强调决策权、执行权和监督权的分离，即在股东会下分别设立公司独立的执行机关和监督机关，分别直接对董事会和监事会负责。四.我国的公司治理结构根据我国的《公司法》规定，我国公司治理结构采用的是“二元制”模式。在我国：股东大会是公司的最高权力机关。董事会是依照法定程序产生的、由全体董事组成的形式经营决策和管理权的公司法定权利执行机构。监事会是对公司董事和经理的经营管理活动进行监督的常设监督机构。经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。五.公司治理结构与人力资源内部控制的关系1.公司治理结构明确了董事会、监事会和精力曾在人力资源内部控制建立和实施方面的职责。2.公司治理结构中对管理层的考核与激励机制有利于管理层制定与实施推动公司持续健康发展的人力资源政策及其内部控制；公司治理结构只能给的监督机制有利于人力资源政策及其内部控制的有效实施。3.良好的人力资源管理活动的“最高层基调”有利于人力资源内部控制作用的有效发挥，对有利于公司持续发展的人力资源的制定和实施具有重要意义。第三节组织结构一.组织结构的含义组织结构（OrganizationalStructure）是表明组织各部门排列顺序、空间位置、聚散状态、相互作用方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的框架。二.结构组织类型（一）金字塔结构1.直线制——优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点：它要求行政主管通晓多种知识和技巧，亲自处理各种业务。2.职能型——优点：能适应现代化工业企业技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的负担。缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建设和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。3.直线—职能制——优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上级报告请示才能处理。4.事业部制——它适用于规模庞大、产品或服务品种繁多、技术复杂的大型企业。5.模拟分权制——优点：可以调动各生产单位的积极性，还可以解决企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易为模拟生产单位明确任务造成考核上的困难；各生产单位领导人不宜了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。6.矩阵型——优点：机动、灵活，任务清晰、目的明确，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门之间脱节现象。缺点：项目负责人的责任大于权利；易产生权宜观念，对工作会有一定影响。（二）扁平式结构通过大量的个人学习特别是团队学习，形成一种能够认识环境、适应环境，并能进而能动地作用于环境的有效组织，也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。三.组织结构的设计（一）组织结构设计时应考虑的因素六个关键因素：工作专门化；部门化；命令链；管理幅度；集权与分权；正规化。（二）组织结构设计的原则1.精简高效原则2.层级原则3.有效管理幅度原则4.统一指挥与原则5.责权一致原则6.分工与协作原则7.弹性结构原则8.集权与分权相平衡原则9.执行与监督相分离的原则（三）企业组织结构设计的方法方法就是目标功能树系统分析模型。通过运用这种方法对企业组织进行分析，可以准确地为企业组织结构的设计提供一个框架。（四）企业组织结构设计的程序1.选择确定组织结构的基础模式。2.分析确定负担各子系统目标功能作用的工作量。3.确定职能部门。4.平衡工作量。5.确立下级对口单位、部门或岗位的设置。6.绘制组织结构图。7.拟定企业文化分析文件8.根据企业系统分析文件撰写组织说明书。9.拟定单位、部门和岗位工作标准。