go目标与绩效管理(ppt 97)

目标与绩效管理TargetAndperformancemanagement第1讲企业管理变革概述1.1企业管理现实情况中存在的两个问题1.2企业管理的系统1.3各级管理者工作侧重1.4“任务型”与“目标型”企业1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成：发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。1.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：企业高层：A、发展规划B、执行控制企业中层：A、目标计划B、团队建设企业基层：A、计划实现B、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情；基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态应对企业管理错位的途径————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比（1）以往与现代企业管理重心的区别（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别（3）以往与现代管理者必备素质的异同（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：教导（领导）—成立学习型组织；团队（层级）—构筑共同的愿景；创新（经验）—变革、危机管理；绩效（公平）—考核、绩效管理；能力（资格）—竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往企业管理的中心：领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对公平；资格——论资排辈。表现形式：自上而下（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力1.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：（1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系——管理缺乏回路（2）现代企业的上下级关系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系措施——“两个基于做三定”：下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的了解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。（3）“目标”与“任务”：措施——正确区分“目标”与“任务”本章小结本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。第2讲目标管理2.1目标绩效管理导入2.2目标管理的流程2.3目标的确定2.4目标的分解与分解的效果2.5对已确定目标的清晰表达2.6目标绩效管理的套表体系2.1目标绩效管理导入2.1.1目标绩效管理导入的必要性：身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标。任务型企业的最大特征就是忙而无效。今天的企业要解决这个问题就必须下大决心、花大力气，坚定地致力于把自己的企业从任务型转化为目标型。这是在企业管理变革过程中一个至关重要的环节和工作。2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义目标绩效管理——指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。2.1.3目标绩效管理的误区指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：销售额目标、市场份额目标、产量目标、质量控制目标2.1.4目标绩效管理的结构目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理（PM）目标绩效考核管理（PA）管理体系员工管理（MP）强化管理（A&P）2.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则宏观目标——企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标。（必须做好充分的准备，确保企业发展战略目标的清晰。）制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：A、宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；B、年度目标必须量化质化、可被分解。2.3.2目标确定的误区（1）宏观目标指标惊人——吹破牛皮（2）年度目标模糊不清——无所识从（3）战略目标绝对保密——少有知晓（4）部门目标互不支持——各自为政（5）个人目标行政指令——缺乏回路2.3.3确定目标正确的方法企业确定目标必须包含的方面：公司未来5—10年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东董事会的核心关注可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则2.4目标的分解和分解的效果目标的分解工作包括：（1）分解全公司的总体目标为阶段性目标（2）分摊分解以后的公司目标到所有部门（3）部门将分解以后的公司目标分派到岗（4）部门岗位对分解的目标任务落实检查优点：能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的联系。2.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围）——部门和岗位的描述标的性文件（确定了具体的工作目标）——工作目标承诺书注：在确定工作目标承诺书时，必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这时就要用到“目标设定表”这个工具。例：可将业绩目标分为：重要性（权重）、目标（干什么）、衡量标准（程度）、措施手段（怎么办）、完成期限（时间）、相关部门等。2.5.2目标设定的SMART原则S：specific明确可行的M:measurable能够衡量的A:attainable可以达成的R:related结果导向的T:time-bound时间限制的2.5.3确定目标的禁忌用语（1）应该尽可能使用量词和质词（2）模糊、很难加以量化和衡量的——禁忌例如：加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平2.6目标绩效管理的套表体系对很多企业而言，目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表：（1）“愿景和工作责任表”（2）“目标设定表”（3）“目标过程管理表”（4）“目标评估表”它们是环环相扣的一个整体。本讲小结本讲的重点是目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚明确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。第3讲认同管理3.1认同管理的内容3.2认同管理的要求3.3认同管理的方法3.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的。然而在中国很多企业中，却普遍存在“压服”（即压而不服）的现象。假设：工作目标已经确定过程：上下级平等地沟通情形1：双方认同工作目标情形2：其中一方不认同结果1：双向承诺责任，进入绩效考核；双向提出完成目标需要的资源结果2:按时终止会谈;安排下次会谈3.1.2员工的认同(1)员工必须明确公司和部门的目标(2)根据职务说明自己制定的工作目标(3)员工经理讨论工作目标达成一致(4)认同后双方签字,并确认评估时间员工参与是制定目标的最高原则!3.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则(1)凡是双方没有认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标;(2)凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致;(3)凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间;(4)双方在“目标责任承诺书”上签字.3.2.2质化的标准质化的标准------用于在绩效考核中,遇到的一些无法量化但非常重要的指标处理以往定性指标的方法:定性指标的概念在企业管理实践中还是非常模糊的,不具备真正的可操作性;我们在处理非定量又很重要的指标时,就应该采取“定质”的方法,质是质量的意思,即从工作完成质量的角度来进行评价和考核.3.2.3业绩目标的可衡量性量化(定量)质化(定性)业绩数额;经营频率,周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额.被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场,客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值.3.3认同管理的方法3.3.1目标的分类从对目标完成程度不同要求的角度把目标分为：（1）必须要求目标（2）愿望要求目标必须要求目标——对决策的成功具有强制性作用的目标，如果这些目标达不到则意味着决策的失败；愿望要求目标——不是特别关键，但是希望能够达到的目标，在决策中，它们需要通过另外的分类方法分出。3.3.2工作目标的沟通步骤：沟通前进行充分的准备沟通过程中注意估量员工的绩效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确沟通的目的3.3.3与员工达成一致通过面谈来达到上下级就工作目标达成共识的时，必须注意以下五个环节：（1）概述讨论的目的和有关信息；（2）鼓励员工参与并提出建议；（3）讨论每项目标并达成一致；（4）就行动所需的资源达成共识；（5）总结讨论的结果和跟进日期。环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。需求层次与激励方法对应环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。续表本讲小结本讲的重点是认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽视建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。第4讲过程管理4.1目标过程管理导入的必要性4.2透过公司文件分析企业的过程管理4.