游戏行业HR的招聘与配置(进阶篇)

分享人：王鲁Ⅰ招聘体系的建立Ⅱ人力资源调配招聘体系的建立一、确认招聘需求二、制定招聘方案三、制定入离职流程四、制定试用期考核方案五、制定内部竞聘方案六、建立岗位胜任力素质模型七、建立人才贮备库八、公司的招聘总结及业内信息汇总一、确认招聘需求1、人才盘点（年度）①姓名②职务③项目组④岗位/职位⑤薪酬⑥人才分类⑥人才分类（1）除名：严重不符合公司理念、价值观或胜任力出现严重问题。（2）冗余：能力和匹配度符合要求但工作量不饱和、闲置半闲置状态。（3）合格：符合公司要求，能够胜任岗位，成长性低。（4）潜力：完全胜任本职工作，有提升诉求，软素质过关，成长性强。（5）核心：骨干员工，关键人员，位置难以替代。2、人员分布（1）成本核算：人工成本=人员工资+福利费用+社会保险、公积金公司承担部分+培训费用+住宿及保护费用月人力成本=月人工成本X120%（均数时间成本、机会成本、空职成本）+公摊成本公摊成本=（月非人工总支出历史均数+月中心、横向团队人工成本+未来三个月的非人工总支出增减均数）/非中心团队项目组和部门人员总数（2）根据业务需求按项目组或者部门做人员分布。分别统计项目组或部门人数、人工成本、人均成本、根据人员分类统计每一类员工所占组内百分比。3、根据各个部门/项目组作比较，取平均数据，分配潜力人才与合格人才，另根据特殊情况妥善安排岗位数量。根据需求做横向调配，根据人才的成长性及可复用程度安排岗位，根据重点潜力人才的成长需求安排工作内容。敢于对招聘需求部门说NO，前提是做了充分的调查和数据积累。4、和岗位需求部门负责人确认后开启岗位招聘并做职位描述。二、制定招聘方案1、目的在实施战略目标的前提下把目标细分，设立短期阶段点。2、渠道①主流与非主流招聘网站②校招③社招④硬、软广⑤人脉关系、业内聚会活动、“好马回头”⑥网络媒介：微信、微博、QQ群⑦猎头⑧内部竞聘⑨内部推荐⑩人才库3、流程①根据岗位需求确定面试方式。②确定初、复、终三试的面试内容及评估方向。（维度）③制定包括考题在内的面试工具。④确定评估标准和面试官。以上就是结构化面试4、方法行为逻辑面试一个人过去的行为能预示他未来的行为。STAR原则S——情景T——目标A——行动R——结果冰山模型1.理论知识（书本上的积累）2.专业技能（事情的执行质量）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~3.社会角色（他人眼中的自己）4.自我概念（客观的评价自己）5.自身特质（性格、本性）6.动机（目标落实的原动力）面试六维度专业知识专业技能工作经验个性特征求职动机价值观•①调转头•②身体稍稍侧转•③懒散的坐着•④双腿交叉并不正视你不同意•①手臂交叉•②多次交叉双腿•③脸部摩擦动作•④摆弄珠宝，钢笔，衣服等挫败感和焦虑•①揉眼睛•②低脑袋•③用指甲轻轻的触摸衣角•④看天花板•⑤触摸眼角•⑥捂嘴•⑦摸鼻子掩饰、撒谎•①行动加速•②频繁更换坐姿•③点头速度加快•④双腿交叉时上面的那条腿摇晃•⑤不停的看表•⑥掌心向下放在桌子上•⑦开始整理文件不耐烦•①打哈欠，因哈欠而流泪•②重复的做同样的姿势和动作•③旋转手中的笔厌倦经典六问①引入式问题：渐入佳境公司、个人、行业、招聘的信息引导②行为式问题：穷追猛打抓住谈论的一个话题深入沟通，运用STAR原则加入情绪因子不遗漏任何一个环节。③智力（应变）式问题：暗藏玄机问题要蕴含要考察的能力方向④动机式问题：意欲何为了解对方的真实想法⑤虚拟情境式问题：身临其境⑥压迫式问题：兵不厌诈针对面试者反感或敏感的方向提问5、招聘预算根据业内均值及公司人力成本制定出岗位预算。根据公司成本、招聘渠道和方法制定其他预算。6、风险评估和应急预案针对可能出现的问题做风险分析，做出备用方案或者针对极端问题制定的特殊应急预案，保证方案落实。例：地点较偏，绘制地图、设立班车等三、制定入离职流程1、制定完善的信息搜集表格，掌握第一手资料。2、收取尽可能全的证件、证明类材料以备不时之需。3、档案分类存放，做档案快速查询单，总结员工信息表。4、在法律允许的前提下，把离职流程细节化，做到滴水不漏。5、所有表格在关键位置需要员工确认签字。四、制定试用期考核方案1、试用期考核内容容易被忽视，实则不然。2、分段考核对企业和员工是双向负责。3、试用期考核结果反向证明面试质量和需改进程度。4、试用期考核可帮助企业解决短期用工问题。5、在试用期尽量全的考核员工能力可帮助定位其培养方向。6、试用期可用做战略人才垄断的有效手段。五、制定内部竞聘方案1、内部竞聘方案是促进人才新陈代谢的有效手段。2、在能力均衡的前提下，空降领导不如内部竞聘。3、内部竞聘是把双刃剑，要防范竞聘成功者对竞争者公报私仇，造成人才流失。4、竞聘规则制定的完整程度直接关系到竞聘手段并影响团队未来走向。5、内部竞聘者的选取最好由团队公选（流程可控）。6、业务线之间竞争激烈的前提下不宜竞聘，如若必须竞聘需预设立过度职位，最好在竞争初期就设定好过度职位并用绩效考核来规范该职位的责任行为。六、建立岗位胜任力素质模型1、什么是胜任力素质模型胜任力素质模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：①与岗位绩效有密切关系；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与一般者；④个体潜在的深层次特征。只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力素质模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。2、方法①归纳法：通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度也很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。②推导法：根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。③引用修订法：通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。3、操作访谈内容介绍与说明梳理工作职责行为事件访谈提炼与描述工作需要的素质特征访谈资料的整理与分析4、关系胜任力素质模型战略性人才规划招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划组织结构发展七、建立人才贮备库1、游戏行业公司林立，人才稀缺。2、游戏行业从业人员能力参差不齐。3、游戏行业从业人员跳槽是有规律的。4、针对有培养价值和成长潜力的人才需要长期跟踪。5、人才库要尽量详细记录出候选人的信息。6、人才库是重要的人才鉴别、甄选工具。7、在游戏行业人才库是招聘模块的核心竞争力。8、人才库的建立①通过以往的面试人员和邀约人员的简历和面试结果总结、归纳；②通过人脉关系获取；③通过在职员工获得其之前公司的人员信息；④通过特定线人购买人员名单；⑤通过媒体、网络了解、探究并掌握知名业内人士的信息，定期跟踪。9、使用方法①重点人才保持联系，长期维护；②一般人才定期询问、沟通；③淘汰人员坚定排除；④薪酬定位、人才规划、岗位匹配度；⑤急聘前提下，按清单逐一联系，方便有效。八、公司的招聘总结及业内信息汇总1、招聘总结是提高招聘效率、提升招聘人员能力的有效手段。2、包括但不限于①简历筛选通过率②初、复、终试通过率③目标岗位达成率④各渠道简历及质量分析⑤人均直接招聘成本⑥到岗率⑦转正率3、关注业内信息，对新产品、新动向、新风气要掌握第一手资料。4、平时多和业内人员沟通，对同业竞争公司的人才流动状态做到先知先觉。5、只有了解业务才能更好的做招聘。人力资源调配1、晋升晋升目标的选择要慎重，因尽量满足胜任力素质模型要求①专业技能服众；②品德优良；③高度认可企业价值观；④针对在管理层却蠢蠢欲动的人来讲明升暗降的手段无声且致命。2、降职①降职是对范有重大工作事故且价值扔不可替代员工的被动处理办法；②降职可以作为劝退员工的缓冲手段；③降职可以作为筛选重要岗位继任者的抗压测试的手段。3、调岗①针对绩效不合格员工公司会做调岗安排；②针对游戏行业的入门岗位测试、客服等要给予适当的调岗机会，给予部门管理支持的前提下也能激发员工积极性并增加人才留存率；③调岗可以作为劝退员工的缓冲手段；