企业内部物流管理的软肋与对策

搜去吧企业内部物流管理的软肋与对策说起物流，大家可能首先会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，而企业内部物流管理往往被大家忽视或不被关注。事实上，在企业管理中，对物料的管理是至关重要而又最复杂的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中，对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的第三利润源泉开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本也已成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。一、正确认识企业内部物流管理从企业的角度来看，物流管理的核心是在供应链中流动的存货。控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，使物流、资金流、信息流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统，在最需要的时候提供最适量的物料，是企业内部物流管理的根本所在。因此，企业内部物流管理就是指企业对采购、生产到销售过程中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。如原材物料的用料申请计划、采购、运输装卸、仓储、加工包装、产品入库发运销售业务等等物流活动的有效控制。二、优化企业内部物流管理的意义与必要性企业内部物流贯穿企业生产和经营的全过程，对企业内部物流环节的任何改善都会对企业管理水平的提高起促进作用。因此，物流合理化被称为企业脚下的金矿，当前企业最重要的竞争领域。特别是企业库存控制的合理化程度，能体现企业素质的高低。库存过多不仅占压流动资金，而且掩盖了企业管理中的许多矛盾：部门工作的效率、物流设施的合理配置与使用、物流信息化建设、劳动纪律、部门之间的协调配合以及设备维护部门的责任心等等都将得到体现。一位日本企业家认为，只要看物流状况，就能判断企业的管理水平，这是很有道理的。三、企业内部物流管理的软肋与制约因素1、传统的管理理念、机制、方式影响企业内部物流效率的提高。受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着大而全、小而全的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，是分散的、低水平的管理活动。物流活动还没有成为企业管理者关注的重点，企业缺乏提高物流效率、降低成本的内在动力和手段；同时，传统的仓储管理的落后方式短时间内不易撼动，为新的物流管理手段的引进设置了障碍，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体搜去吧化的内部供应链管理，这必然会导致物流成本责任主体不清，采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上，最终影响企业内部物流效益的提高。2、企业内部物流环节纵、横向联合薄弱。企业内部物流属于跨职能部门的活动，是一个多环节相连的复杂过程，但在生产、销售优先的思想处于支配地位的环境里，在传统组织职能权限约束和局部利益目标冲突下，物流活动往往被分割为几个独立环节，上下游之间物流活动缺乏统一协调管理，影响物流功能和要素的有效衔接，造成物流效率的低下，削弱了企业对市场的快速反应能力和竞争力。3、物流基础设施和装备水平低，缺乏统一、规范的标准。物流设施和装备的标准化是各种物流功能、要素之间有效衔接和协调发展的基础保证。由于装备标准不统一，限制了多式联运的实现；此外物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。4.信息技术应用尚未普及。物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，从最早的MRP（物料需求计划），到后来的MRPII（制造资源计划）、ERP（企业资源计划），如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。从目前看，企业信息技术管理水平和手段还比较落后，应用不普及，企业物流缺乏相应的信息交换平台。一方面，一些企业主要考虑到对原有的管理模式的转换，对设备、人员培训的再投入、所花费的支出昂贵，而产生被动的应用计算机管理物资，变成了人工管理的翻版；另一方面，在解决库存管理问题的过程中，许多企业尽管已开发了不少先进的物流管理系统，甚至一步到位开发ERP信息管理系统，而由于对内部物流管理结构掌握不准确，业务流程不够优化，物流效益难以得到体现，项目成功率低。5、物流成本核算缺乏财务标准，责任主体不清，物流管理效益难以凸现。物流冰山说指明企业财务统计数据中，只能看到支付给企业外部运输和仓库企业的委托物流费用，而实际上，这些委托物流费用在整个物流费用中确实犹如冰山一角，真正的大头是潜藏在海水中的冰山主体---企业内部发生的物流费用，比如物流基础设施的折旧费、企业利用自己的车辆运输与配送、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都计入了原材料、生产成本（制造费用）、管理费用和销售费用等科目。企业内部对于物流成本不甚了解，也没有正规的专搜去吧门负责物流成本核算的会计人员和机构，计算物流成本的目的不明确，计算方法不标准，物流成本的时喜时忧也就在所难免了。6、对现代物流的研究较滞后，缺乏专业人才，实际操作经验少。现代物流作为一个产业的概念刚刚为人所认识，人们在这方面的研究也才刚刚起步，大多还停留在概念的炒作上，极少企业真正实现完整的现代物流活动，物流实际操作经验不足，相关统计资料、专业理论、管理和技术人才还相当匮乏。在一些企业内部为加强物流管理，推行信息化，也只是认为开发应用一个软件，几台计算机联网，成立一个物流中心就可以了，尚未真正从信息应用、基础设施的完善以及优化内部物流流程，提高物流效率来着眼。四、对策1、整体优化供应链管理，提高物流管理组织化程度。在物流活动优化重组中，企业应成立专门的物流管理机构，在高度集成的信息系统的支撑下，相对集中整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流一体化，实施具体的规划设计、组织、控制和管理，从根本上改变计划经济时期形成的传统物流运作模式，促进企业物流管理由粗放转变为集约，缩短整体供应链中的物流沉淀，加速物流周转，减少不必要的存货风险，提高物流管理组织化程度。2、减小企业物流活动自我服务比重，提升企业物流服务的水平。据统计，制造企业有近80％的原材料和成品的物流服务是由企业自我服务系统和供应商承担的。随着社会生产分工细化，许多企业开始注重物流资源外取，把精力集中到自己的核心业务上。目前，在优化供应配置，降低资金占用方面，准时化（JIT）采购与供应链（VMI）采购（也叫供应商掌握库存）是较为科学的、理想的采购模式，大大减少了中间储存、配送环节，提高了原材料和零配件直送工位的比重，实现生产精益化。3、加快建设物流自动化、标准化、专业化。企业内部应根据自身的生产特点，以供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，建立各个环节互容的标准体系，提高物流活动的高效顺畅。4、广泛应用现代信息技术，建立物流信息系统，实现物流信息化。搜去吧信息流是物资供应管理过程的映像，物资的管理效率体现在对信息的采集、传递、处理加工过程。在企业眼里，现代物流的实现几乎是与物流信息化划等号的。合理制订生产计划，合理调度运输和搬运设施，控制生产物流节奏，确保市场内物流畅通，压缩库存，降低生产成本，这些都必须依赖于及时、准确的物流信息。5、强化物流知识的培训和物流人才的培养。现代物流管理使人们的物料管理职能发生了变化，这就对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平培训提出了较高要求。物流管理人员特别是高层领导仅仅了解最基本的库存管理知识、进行简单重复低水平的看仓库是永远不够的，要在如何掌握运用物流信息技术知识与技能，明确各物流环节的基本目标和各物流功能的基本要求的基础上，科学确定企业内部合理有效的物流模式。尤其是要学习掌握物流理念最本质的东西，对前述的物流功能性活动进行统筹的安排和协调，并对企业物流现状进行全方位诊断和系统规划，充分分析现有物流的系统构成、企业的经营状况和竞争压力；反映改善物流环节对改进企业流程的作用大小；物流转换成本以及企业的承受能力；物流环节变革的阻力等等。此外还应加强企业内部物流系统管理技术经济问题的研究和分析工作，以尽可能低的物流总成本支出来满足既定的客户服务水平，在提高效率的同时也提高企业的利润率。6、科学合理降低物流成本，建立和完善物流成本责任与绩效指标考核体系。物流成本是进行物流管理使物流合理化的基础。现代企业之间的竞争其实是成本的竞争，在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，降低材料成本、采购成本以及运输、仓储、装卸、库房管理费用的运营成本是企业永恒的课题，企业应建立相应的物流费用会计核算机构，选择正确的核算方法，了解物流成本结构，制定物流活动计划进行调控，正确计算反映物流成本并评估物流部门对企业效益的贡献程度，向高层管理干部提供物流信息，更好地进行物流管理。在物流管理方面，今后还应积极推行成果评估和物流盈亏的分析，真正从过去如何掌握物流成本转移到如何应用物流成本上来，注重物流成本效益。业内行家指出，那种过去认为物流是一种没有效益的活动，必须使之合理化以降低成本的看法是不全面的。现代理念认为不应该把物流只看作是需要支付的费用，而应把它当作资源加以有效地利用，即将物流成本看作是一种生产要素。