售前沟通(用友软件)

突破瓶颈轻松成长用友软件股份有限公司小型渠道支持部1.企业管理升级的迫切需求2.实例分析成长型企业发展瓶颈3.如何保障成长型企业成功运用ERP议题.1.企业管理升级的迫切需求•内忧外患–快速成长企业，管理瓶颈制约发展–竞争压力及市场环境变化•生存空间日益缩小–人力资源紧张及成本上涨–过度竞争打压价格与利润–国际市场的政策性限制–出口退税政策的改变–人民币升值……•发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱–传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱–假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却更不满意了！”——老板普遍的抱怨1.企业管理升级的迫切需求1.企业管理升级的迫切需求•企业发展的系列瓶颈•TCL前COO的感慨–“当年初创阶段也经历了很多瓶颈：1亿，3亿然后是10亿，30亿，100亿……”•成长型企业不断遇到“天花板现象”–第一个：在5000万徘徊–第二个：到2－3亿就上不去了•随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的制造企业,不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭–业务量的增长，加剧了管理的混乱–依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制1.企业管理升级的迫切需求•低价竞争的自然联想•企业无不想、无不在努力降低成本–恨不得一分钱掰成八瓣花•尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法–顺德一手机耳机厂老板，旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过１万就自己签字……郁闷的是“成本硬是降不下来”•成本上升的主要矛盾——随着业务的增长–内部投机行为越来越严重–应收帐款占用越来越高–企业的经营风险越来越大财务对业务过程的监控松懈资金周转问题日益突出赊销损失是最主要的成本上升因素1.企业管理升级的迫切需求2.实例分析成长型企业发展瓶颈3.如何保障中小商贸企业成功运用ERP议题.2.实例分析ABC企业发展瓶颈企业基本情况–北京ABC公司，成立于2001年，主要经营安防电子产品批发及零售–现有员工50人，分省设立了8个办事处，07年营业额达到5000万元–公司发展客户600家，应收账款1500万元，07年管理损失50万元企业问题–这两年规模做大了一些，业务增长了不少，却不赚钱了，也比以前更累了，还不知道从哪下手－黄总直言–为了完成销售任务，拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来。－销售经理郁闷–欠款居高不下，流动资金周转困难，销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！-黄总抱怨–销售发货、要钱，库房出入货我又管不了，我怎么能知道给哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！－财务经理的无奈•应收帐款占用超过1500万–9个月以上帐龄的欠款约70万–6-9个月帐龄的欠款约150万–3-6个月帐龄的欠款约260万•形成大额应收帐款占用的原因–未发现即将/应到期结算的应收帐款–与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠–与客户结算手续的拖拉，导致拖欠–内部管理不善导致损失2.实例分析成长型企业发展的管理瓶颈存货及应收帐款合计占用资金1500万，其中呆滞资金超过480万按照2.5次周转/年、7.47％贷款年息、5%纯利率计算，每年损失利润70万问题到底在哪里？经分析聚焦于2点赊销风险问题–拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来–欠款居高不下，流动资金周转困难内部投机问题–销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！–…..哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！2.实例分析成长型企业发展瓶颈•合同—项目—发货的关系为一对多•合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化•企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨–钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存–业务不敢扩大，控制不了，风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……2.1赊销风险问题的现象根源分析解决方法收益记账不同步部门之间对不上账，不能实现信息同步共享信用限额管理信用期限管理应收帐款管理付款期限管理提高资金周转率降低资金占用成本货款拖欠严重坏账损失发生资金周转困难表象长虹预亏凸显赊销风险：04年－10%*2－9亿40亿美元2.1赊销风险问题的实质货款拖延对利润的影响借款成本(年息)10%8%6%4%2%5%24.019.214.49.64.86%20.016.012.08.04.08%15.012.09.06.03.010%12.09.67.24.82.412%10.08.06.04.02.015%8.06.44.83.21.6利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉所需月数销售净利润8.0•内部投机和管理失控问题–真实库存？体外循环？–物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？–真实销售信息与批次价格调整间的时间差–用A产品回款冲B产品销售业绩……•对帐及帐龄问题–帐、货、钱脱节，无法关联对应–业务执行中出现断档，追溯查询困难–应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚–财务、销售、仓储各行其是，失去制约！2.2内部投机问题的现象根源分析解决方法收益财务不能及时监控物流环节物流、资金流出现空白点，有了投机的机会同步共享的业务信息内部自动控制功能堵住漏洞防止经营风险表象发生内部投机行为出现经营风险关键在于缺乏同步共享的信息管理亚细亚集团的衰落海尔集团崛起2.2内部投机问题的实质3.实例分析制造企业发展的管理瓶颈•企业基本情况–江苏XXX机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快–年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万•企业问题–最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言–“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈–存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨–订单按时交付率70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火–为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了–公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木•企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点：1.销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊……“我昨天问采购经理，今天又问生产经理……2.存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达30-40%……订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉……3.财务、物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回……内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万……3.实例分析制造企业发展的管理瓶颈3.1销售服务问题•常见困惑–销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格–订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问•解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态–生产的排产与加工情况？–采购的执行情况？–现有库存及可用情况？–外协加工的用料及执行情况？……•问题的关键–销售很难了解各部门的信息–各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息•ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题3.2存货占用、订单延迟问题•存货管理，控制成本–材料占产品成本的比率，一般70%•材料组织管理–表象•企业仓库管理很好•台帐很清楚，货物码放整齐•盘点准确–问题•该断货还断货，该积压还积压！–根源•动态的重复！•孤立的信息！制造及物料管理•企业综合资源的协调和管理–仓库的存货数量–采购的在途数量–销售、生产的已确认分配数量–车间在制数量/工位库存数量–待检验数量–……•降低物料占用的方法——计划方式的转变–按“台套”按“部件”–“齐套查询”MRP查询–案例：•大连机车厂车间内的曲轴•动车组的票价为什么高？分析根源：采购计划的制定依据•模拟案例–客户10天后要货1000件–组装需要2天，采购需要3天–现在库存有1100套料–请问：•是否需要采购？如否，理由？•如是，买多少？什么时间买？•答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存……•请问，各位的采购经理又是根据什么做物料采购计划呢？–常见现象：多买、不配套延迟交货＋积累库存•常规问题分析思路：订单延迟物料不配套采购计划出错动态库存数无法掌握数据不能及时共享13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供ERP的解决思路—BOM+MRP——摘自陈启申先生讲座X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)优先级计划——摘自陈启申先生讲座•从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题–记帐时间不同步–记帐精度不同步–记帐依据不同步•引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台•ERP的实质–将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理–财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果–ERP的基本思想——计划带动物流，物流带动资金流财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图信息不同步共享•通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步–以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息–各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息–销售接单即做信用检查，如有问题与用户沟通–影响动态可用数量运算的采购在途、销售待发、仓储出库数量全部自动更新–销售挂账、收款冲销，自动更新客户往来款项信息化的实质－堵漏洞动态应收账款余额收发货出入库流水库房出货：冲减现存量挂账/收款记录销售发货：形成应收款自动同步汇总货、账记录财务监控物流全过程U6信息同步共享方法•最简单的推算逻辑–公司销售收入5000万–应收账款1500万–通过对赊销的管理控制，可降低应收账款占用10-30％，按照低限计算，欠款降低：1500×10%＝150万–节省150万的欠款占用资金可以产生如下效益：•按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：150×7.47%＝11.205万/年•按照5%纯利率、年周转3次计算再生产收益：150×5%×3＝22.5万•每年至少可以产生33.7万（平均每月2.8万）新增利润若释放呆款480万,每年至少可以产生131.8万（平均每月10.9万）新增利润•对比IT投入，可谓一本万利早应用，早收益！降低应收账款的应用效益框算晚上一个月，至少损失2.8万用友普及型ERP-U6核心应用价值•快速订单响应•减少库存积压•确保及时交货•降低赊销风险•完善内控体系1.企业管理升级的迫切需求2.实例分析成长型企业发展瓶颈3.如何保障成长型企业成功运用ERP议题.4.如何保障企业成功应用ERP?•企业管理者的困惑–ERP的目标不明确–管理混乱，基础薄弱–业务变化太多太快，太频繁–人员素质差•正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序•产品保障——灵活、实用、易用•问题聚焦能力保障——实施人员必须会抓核心问题•实施方法保障——控制方法及实施套路（颠覆西方模式）–工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结•制度保障——有效的手段“一把手的关注”甲方责任乙方责任ABC项目实施安排：默契配合，保障成功！•正确的信息化意识–因为没有经验，ABC公司也有被软件商洗脑追