情景领导力201(141125)

TM目录引言上篇新任店长的困惑下篇不同情境下的领导123目录引言上篇新任店长的困惑下篇不同情境下的领导123引言什么是领导？什么又是领导力？引言领导管理“管”是“管人”“理”是“理事”管既包含疏通、引导；又包含限制、约束之意代表事物的道理、发展的规律管理的要义在于——控制引言领导引导、领路、走在队伍的前头“领”是“带领”从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”“导”是“引导”领导的要义在于——引领引言疯狂原始人片段关于领导力领导力本质上是影响他人的一种过程通过影响他人，引导人们选择一个共同的方向、协同工作，达成共同的目标。领导者的性格影响着其领导风格其个人特质，行为或行动，胜任能力，专业知识与技能，个人经历均会影响其领导风格情境是领导力发挥作用的前提需要根据具体的情境的不同，灵活运用引言引言关于领导力的小案例引言关于领导力的小案例引言情景领导以案例教学的形式，将大家带入实际的门店工作场景中，通过讨论激发思考，碰撞和总结出针对具体情境应该运用的领导方式请看背景介绍引言工作经历具有丰富的门店经验，认同企业文化，忠诚度好，执行力强主人公：店长大国31岁已婚大学专科2014年2月晋升为分部主力门店店长门店副店长彩电主任彩电营业员2005年入司目录引言上篇新任店长的困惑下篇不同情境下的领导123上篇新任店长的困惑私人订制片段上篇新任店长的困惑孙浩在担任门店经理之后，犯了一系列错误，主要表现在：自以为是，态度蛮横处理客诉不力……关键在于——没有找准角色定位！上篇新任店长的困惑请阅读上篇（片段1）中的案例，时间5分钟上篇新任店长的困惑以上情景中，你怎样看待大国的表现？你认为应该怎么做？上篇新任店长的困惑片段1中大国的表现巡店解决消防安全问题接待物业经理计划解决网络问题耽误上篇新任店长的困惑新任店长常见的角色错位保姆事无巨细的替下属完成原本应该由下属负责的工作耗费了大量的时间和精力用于类似的工作，致使其他正常工作任务没有完成这样的店长仍然将自己定位于业务骨干和执行者，埋头于各项事务，充当了下属的保姆，却忘记了作为店长，其管理的职责是计划、安排、控制、督导。上篇新任店长的困惑请阅读上篇（片段2）中的案例，时间5分钟上篇新任店长的困惑以上情景中，你怎样看待大国的表现？你认为应该怎么做？上篇新任店长的困惑片段2中大国的表现领导上报下属大国上报领导大国批评下属批评上篇新任店长的困惑新任店长常见的角色错位传声筒下属上报的东西，未审核准确性，没有进行判别和整合就直接报给上级领导的批评，压力和负面情绪，又施加给下属，没有为下属充当“避雷针”的角色这样的店长，并没有发挥中层管理者的作用，没有给上级支持，给下属指引，只充当一个传声筒的角色。上篇新任店长的困惑请阅读上篇（片段3）中的案例，时间5分钟上篇新任店长的困惑以上情景中，你怎样看待大国的表现？你认为应该怎么做？上篇新任店长的困惑片段3中大国的表现对门店具体工作管理过度听不进合情合理的意见摆架子，自视过高，态度蛮横上篇新任店长的困惑新任店长常见的角色错位土皇帝将自己的管理岗位看的过重，优越感强烈，自我感觉良好；官僚作风，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己在门店管理上比上级更具有专业权威和个人威信。上篇新任店长的困惑说一说，新任管理者还有哪些错误的角色定位？上篇新任店长的困惑新任店长常见的角色错位好好先生怕得罪人，不敢管理，对下属的指导、和要求不够严格，泛人情化由于公司某些制度政策的特殊性，在工作中缺乏一往无前的气魄，而是畏手畏脚，不求有功但求无过员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍上篇新任店长的困惑新任店长常见的角色错位自然人经常会听到有的店长说，刚才我说的这些，只代表个人意见对上级发表个人意见是没有问题的；对于同级或员工说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。对上级代表下级；对下级代表上级，对外部代表公司。上篇新任店长的困惑骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象具体负责的事项和人总体事项和整个团队工作技能业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩骨干员工与管理者的区别上篇新任店长的困惑分析了新任店长常见的角色错位那作为中层管理者，应该承担哪些正确的角色？上篇新任店长的困惑类别权责分析角色定位承上带领门店达成业绩指标，负责公司具体工作任务和工作要求的执行落实执行者发现和解决工作中问题，提出改进建议，制定预案，预防和应对突发事件危机、问题解决者启下对于门店的人员，商品，财产，安全，流程等进行监督控制监督控制者带领团队进步，帮助下属的提高自己，获得成长和发展教练员门店店长的角色定位分析作为门店店长：准确理解和把握公司决策层、分部管理层的战略规划和管理理念，并将之用适当的方法真实准确的传递给基层员工牢记门店经营业绩指标，并准确恰当的将总目标分解到各品类和员工结合门店实际，制定具有针对性和适应性的方案和计划上篇新任店长的困惑执行者公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。上篇新任店长的困惑问题解决者作为门店店长——要能够积极发现问题，提出问题，解决问题监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM公司总裁曾经说过两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。上篇新任店长的困惑监督控制者作为门店店长：日常布置的工作和任务要及时跟进监督，不能“放羊”；监督是为了发现问题，及时纠正和改进下属员工素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个好的店长要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。不是每位领导都有这份雅量和耐性。“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升。思考：会有人担心“教会徒弟，饿死师傅”？上篇新任店长的困惑教练者上篇新任店长的困惑店长的角色定位避免的角色传声筒保姆自然人民意代表土皇帝承担的角色执行者教练员监督控制者问题解决者目录引言上篇新任店长的困惑下篇不同情境下的领导123下篇不同情境下的领导《弱点》片段下篇不同情境下的领导请阅读下篇中的的描述，时间10分钟找出案例中的主要人物，并试着从以下坐标维度，对主要人物进行分析辨别工作能力工作意愿下篇不同情境下的领导情景中的人物及其表现促销员小高销售出了差错态度不端正，漫不经心副店小孙综合素质能力强踏实追求上进蓄水池小刘实践经验不够，能力欠缺年轻有冲劲儿，热情高空调主任老李经验丰富，能力突出近期工作业绩不理想工作能力工作意愿低高高下篇不同情境下的领导为什么把员工归入以上4个象限？我们发现，影响员工完成工作主要有2个因素下篇不同情境下的领导任务与目标信心动机承诺想不想做（意愿）知识技能经验会不会做（能力）低工作能力高工作意愿高工作能力低工作意愿低工作能力低工作意愿高工作能力高工作意愿下篇不同情境下的领导工作能力工作意愿低高高根据员工在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合，按能力和意愿的高低，形成了4种状态状态2状态3状态1状态4促销员小高副店长小孙蓄水池小刘空调主任老李下篇不同情境下的领导对于情景中低能力，低意愿的促销员小高，你认为应该运用怎样的领导方式和管理手段？请讨论5分钟后，各组派出代表进行分享下篇不同情境下的领导明确指导式风格，它包括告诉他人要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等，它属于单向沟通。针对门店内某些不具备较高工作能力和意愿的群体，只需要他们在特定工作中完成特定的任务，并没有发展和培养的需求，故采取明确指导式领导风格，准确的阐明工作的目标，方法，流程等即可促销员小高低意愿，低能力明确指导式下篇不同情境下的领导明确指导式风格设立工作目标制定详细的工作计划明确工作的轻重缓急明确个人在工作中的责任确定工作的期限决定工作结果评估的方法示范讲解如何完成具体任务跟踪和检查下篇不同情境下的领导明确指导式风格的核心目标计划方法流程检查评估例：安排社区宣传工作在3小时内内发放200份DM单页2点-3点A小区发100份，3点-4点B小区发100份发放话术，重点推荐等顾客拿DM单页到门店，上面有相应电话号码返回DM单页数量，宣传有效性下篇不同情境下的领导针对情景中促销员小高的行为和能力意愿特点，应该采取什么样的管理方式？建议方式对于业务不熟悉，出过差错的促销员，要求品类主任加强对促销员的管理和监督，查证核实后之后才能向顾客报价对于商品知识加强学习，要求主任检查促销员对商品知识的熟悉和准确度下篇不同情境下的领导对于情景中高能力，高意愿的副店长小孙，你认为应该运用怎样的领导方式和管理手段？请讨论5分钟后，各组派出代表进行分享下篇不同情境下的领导从诸葛亮说起下篇不同情境下的领导充分授权式风格，要求充分识别和判断员工的能力水平，在此基础上给予他们符合自身情况的授权，从而分担管理者的任务和压力，提高工作效率对于具备很高工作意愿和工作能力的员工，不必对其进行具体操作上的工作干预和指挥，而应该充分有效的授权，同时给予必要的资源以及监控和帮助副店长小孙高意愿，高能力充分授权式下篇不同情境下的领导减轻负担，有时间安排其他工作更快的完成工作目标员工得到信任重视，调动积极性使员工更快成长提高组织运行效率授权能带来的收益下篇不同情境下的领导请判断以上的描述是否符合你的情况，如果是则打勾，不是则打叉自测量表1、总是处于高度紧张状态，觉得时间不够用2、授权之后我会感到担忧3、我认为授权是把我的一部分权力分给了下属4、通常在工作负荷快达到极限时，我会授权下属帮我分担5、下属犯了错误，这种情况以后最好不要授权6、经常从天亮忙到天黑，觉得很累，天天如此7、下属能力有欠缺，我的大部分工作对他们来说太难了8、重要的工作还是觉得自己做最放心下篇不同情境下的领导统计分数：每一个叉计1分，勾不计分0-2分3-5分6-8分可能是由于对授权的重要性缺乏认识，或对授权技巧掌握不够充分，或对他人信任度低，从而无法充分利用团队能力，个人工作负荷很大对授权的重要性有了一定认识，能够意识到用授权分担自己工作，提高效率，大多数情况可以恰当的给予授权，运用一些授权方法和技巧对授权的重要性清晰的认识，在实际工作中能够运用授权解放自己，激发他人，根据不同员工给予恰当的授权，方法正确得当，效果良好授权倾向度较低授权倾向度中等授权倾向度较高下篇不同情境下的领导不需要授权，自己可以搞定？员工能力有限，无法胜任？每次交给下属的任务都完不成？总觉得自己亲自干才会放心？管理者不愿意授权的原因下篇不同情境下的领导那么，我们应当如何正确、恰当的进行授权？下篇不同情境下的领导1信任是前提克服和改变自己过于谨慎的风格，敢于给员工尝试的机会2授权要符合员工能力水平准确评估员工能力，将适合或略微超出其能力水平的工作交给他对于明显超出其能力的工作进行授权，不但无法完成，还会打击自信心“巧妇难为无米之炊”授予任务的同时，要给予其适当的资源、权力以确保完成工作3给予完成工作所需的资源和支持授权不等于“放羊”，否则既无法保证结果，又是对下属的不负责任进行必要的跟踪，在发现问题时，及时给予帮助，确保工作顺利完成4授权后及时跟踪监控下篇不同情境下的领导明确了授权的原则，来看看有效授权的步骤1、选择对象2、明确目标3、支持指导4、检查评估5、帮助改进6、承担责任选择合适的工作任务，及与本工作所需能力相匹配的员工运用SMART原则设定明确的目标评估完成本工作所需要的资源，给予员工相应的权力，就工作中的重点难点，进行说明和指导定期检查工作完成的情况对于员工在完成授权工