教练式领导力修炼

无代马走，使尽其力，无代鸟飞，使蔽其翼!教练式新领导力修炼介绍自己•我是谁•我来自哪里•我来学习的目的•我现在身体的感觉•我心里的感受遵守时间手机静音空杯心态相互分享课堂规则怎样学习最有效1.鼓励犯错2.偷师学艺3.放开4.不断练习5.反馈你感受信息，让对方收到4两人拍档三人拍档教练拍档目录第一单元：学习教练式领导的意义和价值第二单元：教练式领导的应用框架第三单元：教练式领导实用工具箱第四单元：教练能力提升第五单元：教练实战练习第六单元：导入教练文化，成为教练型领导时代的发展呼唤管理模式变革客户化运营时代以客户为中心品质与培训全面品质管理（TQM）产品运营时代以产品为中心命令与控制目标管理（MBO）知识经济时代创新优势启发与激发教练管理（Coaching）管理者成为教练的必然趋势领导三问领导=权力领导=个人性格领导=知识领导=？？？领导力美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦•本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那么，该怎么描述领导行为呢？《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”领导力的五个层次立人：成就他人价值：你对组织有贡献认同：愿意听你的职位：非听不可卓越：你是谁！约翰•麦克斯韦尔（JohnC.Maxwell)21世纪企业领导力发展趋势由管理层直接监控由上而下给予指导局限的成绩个人自我监管设置价值/目标无限发挥潜能团队领导人的真正角色？硬件技术性解决方案事对事软件调适性解决方案人对人新型的领导=教练型领导领导模式-自我评估甲．策划、监管工作进度参与统筹事物指导、分派工作实行管理体制以工作表现作依据丙．激发对方潜能给予对方创造空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升重视长远目标丁．舒缓对方的情绪协助对方纠正行为给予心理上的帮助做心理分析，找出前因后果乙．帮助解决问题根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指引及方向案例员工A说：我负责的这个项目，很难按期完成。员工B说：我们的研制和调试的时间成了很大的难题，有些部门不配合。如果不能跟相关人员处理好关系，这件事就麻烦大了，我们今年的考核指标肯定泡汤，完不成了。员工A：后来了解才知道，是我们的人员在上个项目的时候，跟他们部门发生了误会，怎么办？如何化危为机，扭转局势呢？2013/8/27平衡智慧17管理者计划、组织、指挥、控制、协调工作目标员工职位权力管理的过程教练训练目标领导技术运动员成长教练的过程教练训练管理者计划、组织、指挥、控制、协调工作目标领导技术员工运动员成长职位权力管理和教练过程的区别波音飞机IBM宝洁(P&G)积极参与教练管理的著名企业柯达公司英国石油公司美国电信公司惠普公司麦当劳2013/8/2721平衡智慧休息时间休息一下吧目录第一单元：企业学习教练式领导的意义和价值第二单元：教练式领导的应用框架第三单元：教练式领导实用工具箱第四单元：教练能力提升第五单元：教练实战练习第六单元：导入教练文化，成为教练型领导2013/8/27平衡智慧24教练的先驱表现=潜力-干扰（绩效=内在潜力-妨碍因素）摘自添美·高威《工作的内在决窍》InnerGameofWork信念行为成果教练的核心“教练”是……一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标催化剂提升个人的表现加速企业的发展在20世纪，管理所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。21世纪的管理挑战——彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》互动双向、互相信任有共同的目标：达成被教练者要做到的目标平等的伙伴教练与被教练者的关系教练式领导模型教练：是在有方向、有策略的有效对话中令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话也是一种动力对话，令员工看到更多选择，激发被教练者朝向预期的目标，并不断挑战自己，提高业绩，创造非凡的表现。教练对心智模式的改善有策略有方向的有效对话知识员工的智慧透过引发管理教练技术教练流程框架教练工具实现提升员工行为能力心智培养辅导员工、改善效益，提升业绩建立合约确认目标理清现状完整计划跟进学习教练流程架构关键步骤：教练阶段性成果：得到这次教练谈话的（正向的、自己可掌控、三赢）员工了解现状和目标间的距离，以及扩展哪些能力或资源能达到目标清晰明确的目标，员工了解自己的承诺度完整计划的5要素（需要做的事、时间、方法、人选、资源）员工有完整行动计划，心态积极，有成长12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划管理教练流程架构五步骤操作要点：1.跟进的T.O.T.E步骤（详见演示PPT）；2.在这个教练过程中员工有哪些成长；3.这些成长可以用在其他哪些工作领域；4.嘉许鼓励。1.发展行动计划；2.用发问启发更多更有效的方案；3.确定可以执行的方案，有明确的使计划更加完整。1.现在的位置是怎样（外部资源及内在心态）；2.尽可能数据化，使用度量工具；3.扩展新的可能性，发展行动计划。1.用一句话描述，找到里面的关键词，描述关键词，使目标清晰；2.确认这次教练的目标五要素（演示页）；3.询问对方为完成这个目标的承诺度，1-10分，是几分。1.自己进入教练状态（当下、好奇、好的氛围）；2.对话员工，建立亲和力（亲切、开放式）；3.合约（正向的、自己可掌控、三赢）。用一句话写下合约（里面的词语都是正向的，同时是员工通过自己努力可以实现的，符合共赢的）1.创建好的谈话氛围（尊重和信任的状态、友好）；2.对话员工，建立亲和力（亲切、开放式）；3.合约（正向的、被教练者自己可掌控的、共赢的）。12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划关键步骤操作要点阶段成果目的作用1.让对方知道：不是定性责任，而是寻找解决方案；2.理清谈话目标，达成共识；3.建立良好氛围，打破员工隔膜；4.为协助员工理清目标打下良好基础。清晰明确的目标，员工了解自己的承诺度1.找到合约里面的关键词，描述关键词，使目标清晰；2.确认这次教练的目标五要素；3.询问对方为完成这个目标的承诺度，1-10分，是几分。明确目标五要素12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划1.建立目标能使当事人焦点集中；2.清晰的目标可以使计划和工作更加高效；3.让当事人有责任感和动力。关键步骤操作要点阶段成果目的作用来个小游戏！明确目标五要素具体的指当事人目标中“概括的、比较含糊或者模糊的”关键字眼，将其具体明确。可量度的当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化怎么知道目标的实现。可接受的当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的承诺成果导向的让当事人的目标与看得见的成果连结，这些成果也许是利润的增加，也许是效益的改善，也许是业绩的提升。有时限的指目标实现的时间段，有了时间段我们才知道目标何时变为成果,有时限当事人才具有动力。员工了解现状和目标间的距离，以及扩展哪些能力或资源能达到目标1.现在的位置是怎样（外部资源及内在心态）；2.尽可能数据化，使用度量工具；3.扩展新的可能性，发展行动计划。12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划1.挖掘更多可能性2.找到目前的位置和目标的差距3.能够自省；4.剥开演绎，找到事实。关键步骤操作要点阶段成果目的作用完整计划的5要素（需要做的事、时间、方法、人选、资源）1.发展行动计划；2.用发问启发更多更有效的方案；3.确定可以执行的方案，有明确的使计划更加完整12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划1.使计划执行起来更清晰，更高效；2.凸显细节，完善计划3.提升当事人创新能力；4.提升当事人自我管理能力。关键步骤操作要点阶段成果目的作用完整计划FFaster最快CCheaper最节约BBigger成果最大EEasier最好操作FEBC法则行动计划要做的事时间方法负责人资源12完整计划5要素员工有完整行动计划，心态积极，有成长1.跟进的T.O.T.E步骤（详见演示PPT）；2.在这个教练过程中员工有哪些成长；3.这些成长可以用在其他哪些工作领域；4.嘉许鼓励。12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划1.起导航作用，能更好地达到成果；2.顺利促进当事人开展第一步行动；3.更好地嘉许和激励当事人；关键步骤操作要点阶段成果目的作用休息时间休息一下吧正式进入学习前，让我们一起做个小游戏吧！温故知新•学习教练技术的价值•教练技术的概述•教练5步骤流程分解步骤1？步骤2？步骤3？步骤4？步骤5？目录第一单元：企业学习教练式领导的意义和价值第二单元：教练式领导的应用框架第三单元：教练式领导实用工具箱第四单元：教练能力提升第五单元：教练实战练习第六单元：导入教练文化，成为教练型领导逻辑层次•愿景：未来的画面是什么？看到？听到？触摸到？•身份：请回答“我是谁”？你如何看待你自己？我代表了什么？•价值观：有什么重要？你还有什么感受？•能力：有什么能力？需要什么能力？•行为：将采取哪些行动？第一步行动最想做什么？•环境：我将于何时何地做这项工作？今天，还是下个月？成果框架•视频学习动力水平词汇•必须能值得尽力•不得不也许应该将•是可能打算允许•应该要能做到假装可以•假定敢于必要的不可能•决定想要需要希望•选择让做不到做动力享受51假如问题框架“假如”问题的步骤建立框架：使用下面的导入语或短句：假设……如果……假如你准备……你能做得就像……假装我要……假如……会怎样决定需要改变的类型个人改变…………如果你是我，就会……时间改变…………如果沿着这条路走6个月……功能改变…………假如你能够改变操作的任何部分……信息改变…………假如我们知道那个消息……重现…………从未来回头看……52度量问题1分现状问题示范：假如在1-10的度量范围，1表示对项目完全不满意，10代表完全满意。你现在在什么位置？在1-10的（不同）范围内，怎样可以多些分？或者，我们现在做些什么能使你的信心更上一层楼？或者，现在什么能赋予你希望和信心，让你能够更上一层楼？10分53平衡轮54平衡轮1.平衡轮是教练常用工具2.平衡轮就象是仪表盘，真实呈现现状3.平衡轮经常可以以最快的速度拍下整体快照4.平衡轮是团队系统思考的最佳工具5.平衡轮就象指南针，永远给你清晰的方向6.管理者运用平衡轮可以激活团队思维7.平衡轮使得沟通更高效限制性信念五步脱困法困境：“我做不到X”改写：“到现在为止，我尚未能做到X”因果：“因为过去我不懂得（YY），所以到现在为止，尚未能做到XX”假设：“当我学会（YY）,我便能做到X”未来：“我要去学（YY），使我能够做到X”（注：第三步因果中的『因』（YY），必须是某些本人能控制或者有所行动的事情。）目录第一单元：企业学习教练式领导的意义和价值第二单元：教练式领导的应用框架第三单元：教练式领导实用工具箱第四单元：教练能力提升第五单元：教练实战练习第六单元：导入教练文化，成为教练型领导管理教练有效对话能力聆听发问演绎基本数据可以核对的具体明确的目标有效对话穿透演绎，看清事实。透过对事实的探求，凝聚共识，解决特定的问题，实现管理目标。个人感觉、过去的经验假设、演绎所得出的不同结论概括、抽象、理论事实管理教练有效对话的原理有效聆听的目的有效聆听的障碍聆听的三个层次聆听场景练习1.下属感觉被重视，被理解，建立联系；2.了解资料3.代对方听，令到对方了解自己的位置1.角色扮演：讨论听到的三个层次。听录音练习1.表面的意思；2.听员工讲话的语气、语调、节奏、音量（感受）及关键词；3.听深层次的情绪，动机。管理教练有效对话能力管理教练有效对话能力聆听的三R技巧如何有效的聆听1.接收：全面的接受员工的信息，尽可能全面；2.反映：可以反映对方讲话的状况，讲的是否清楚这个你已经讲了第三次了你讲的太快、太慢3.复述：重复对方的话，我简单重复一下……你讲的是……这样吗？身体姿态：开放