组织行为学课件447955355

第六章个体行为与激励学时：6学时2020/7/5中南大学商学院2小故事：不懂激励的主管•有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。心里却想着我这么努力地苦干并取得了本季度最大的业绩，可是我那位毫无领导水平的主管却对此不仅不做任何表扬，反而因为客观原因所造成的我的迟到就官僚主义大发作地对我严加训斥，真没心思再像以前那样积极努力的工作了，反正我干出的业绩再大也都是白费力气听不到领导半点表扬。2020/7/5中南大学商学院3小故事：不懂激励的主管•通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。2020/7/5中南大学商学院4小故事：麦当劳的全明星大赛•麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。•首先每个店要选出自己店中的第一名，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。2020/7/5中南大学商学院5小故事：麦当劳的全明星大赛•竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。•到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。2020/7/5中南大学商学院6小故事：让员工敲锣•台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。•据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。•企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢?2020/7/5中南大学商学院7什么是激励（motivation）•我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。•我们还把激励看作是一个满足需要的过程：一种未满足的需要会带来紧张，进而在躯体内部产生内驱力，这种内驱力会产生寻求行为，去寻求能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，并进而降低紧张程度。2020/7/5中南大学商学院8激励过程基本模式未满足的需求心理紧张和生理紧张的动机寻求消除紧张的行为目标满足挫折新的需求积极行为消极行为反馈引起产生达到未达到产生得到受到2020/7/5中南大学商学院9早期的激励理论•上个世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成了3种理论:•需要层次理论•X理论和Y理论•激励－保健理论。2020/7/5中南大学商学院10需要层次理论（hierarchyofneedstheory）•可以说最著名的激励理论当数亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论。他假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：•生理需要－包括饥饿、干渴、栖身和其他身体需要；•安全需要——保护自己免受生理和心理伤害的需要；•社会需要——包括爱、归属、接纳和友谊；•尊重需要——内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部重要因素，如地位、认可和关注；•自我实现需要——一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。2020/7/5中南大学商学院11需要层次理论（hierarchyofneedstheory）•当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要，个体顺着需要层次的阶梯前进。•从激励的观点看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以你要激励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。2020/7/5中南大学商学院12需要层次理论（hierarchyofneedstheory）•马斯洛把5种需要分为高层次和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要（lower－orderneeds）；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要（higher－orderneeds）。区分这两个层次需要的前提是，较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。•马斯洛的需要层次理论认为，人们由生理层次的需要开始，然后沿着这个需要层次的顺序前进：生理、安全、社会、尊重和自我实现。2020/7/5中南大学商学院13需要层次理论在管理中的运用•作为一个组织管理人员，应该了解职工的真实需要。管理者要控制下属的工作行为或工作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，通过控制工作结果（使之成为能满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的工作行为。2020/7/5中南大学商学院14需要层次理论在管理中的运用需求层次基本因素具体的组织因素生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要（1）空气（2）食物（3）房屋等（1）安全（2）保障（3）胜任（4）稳定等（1）伙伴关系（2）感情（3）友谊等（1）承认（2）地位（3）自尊（4）被尊敬等（1）成长（2）成就（3）晋升等（1）基本工资（2）工作条件（保暖和空调）（3）基本福利（4）住宅设施（5）身体保健（医疗设施）（6）工作时间（休息）等（1）安全的工作条件（2）外加的福利（3）普遍增加薪水（4）工作保障（5）职业安全等（1）领导质量（2）和谐的工作团体（3）同行业的友谊（4）团体活动等（1）工作头衔（2）奖励增加（3）同事和领导的承认（4）工作本身（5）责任等（1）挑战性的工作（2）创造性的工作（3）组织内晋升（4）工作的成就（5）参与决策等2020/7/5中南大学商学院15X理论和Y理论(theoryXtheoryY)•道格拉斯·麦格里格（DouglasMcGregor）提出两种完全不同的人性假设，一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。•通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。2020/7/5中南大学商学院16X理论和Y理论(theoryXtheoryY)•根据X理论，管理者持有以下4种假设：•（1）员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；•（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；•（3）员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；•（4）大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。2020/7/5中南大学商学院17X理论和Y理论(theoryXtheoryY)•与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4个积极假设，他称之为Y理论：•（1）员工会把工作看成是与休息或游戏一样自然的事情；•（2）如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；•（3）普通人能学会接受甚至寻求责任；•（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。2020/7/5中南大学商学院18X理论和Y理论(theoryXtheoryY)•如果我们接受麦格里格的分析，那么激励的含义是什么呢？答案在马斯洛的分析框架中得到了最好的表述。X理论假设低级需要主导个体行为，Y理论假设高级需要决定个体行为。•麦格里给自己认为Y理论比X理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任心和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等，而X理论假设下采取的是一种强势管理。2020/7/5中南大学商学院19激励－保健理论•心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederichHerzberg）提出。他认为个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。•赫兹伯格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形。这些回答被制成表并加以分类。从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。某些因素总是与工作满意有关，而其他因素与工作不满意有关。2020/7/5中南大学商学院20激励－保健理论•内部因素：如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，看起来与工作满意度有关。当调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己。另一方面，当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等。•赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意，不像通常人们认为的那样。消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。2020/7/5中南大学商学院21激励－保健理论•根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和带来工作不满意的因素时不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。•因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygienefactors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。2020/7/5中南大学商学院22当代激励理论•早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。•而许多当代理论有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。我们称其为当代理论并不是由于它们现在才建立，而是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。2020/7/5中南大学商学院23ERG理论•美国耶鲁大学的组织行为学家克莱顿·爱尔德弗（ClaytonAlderfer）重组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理论（ERGtheory）。•爱尔德弗认为有3种核心需要：•生存（existence）、•相互关系（relatedness）•成长（growth）•所以称之为ERG理论。2020/7/5中南大学商学院24ERG理论•第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。•第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。•最后，爱尔德弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征