管理风格与领导力(1)(1)

1管管理理风风格格与与领领导导力力一一、、领领导导的的素素质质与与能能力力要要求求11..改改变变社社会会情情势势的的领领导导能能力力半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。此时，罗斯福先生(FranklinRoosevelt)于1933年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。Roosevelt以充满自信的声调对全国人民诉求「最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！」接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的「NewDeal政策」。Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实例。222..让让成成员员朝朝某某一一方方向向行行动动的的影影响响力力领导能力就是「让团队或成员朝某一方向行动的影响力」Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说「我们来玩这个」或「或我们到那边去」而带动同伴们。他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。那么，在工作单位里如何呢？不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。也就是说，管理者的领导力乃是「使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。」3二二、、领领导导理理论论三三观观点点一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到「特质」及「情境」两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成，一直争论不休。此三种观点即为：1.领导的特质论2.领导的行为论3.领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟悉的风格论。4三三、、领领导导风风格格其所强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格(leadingstyle)。主要的领导风格有：11..独独裁裁------参参与与------放放任任式式领领导导柯特.李文(KurtLewin)与李皮特(Lippitt&White)的研究指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autocratic)、参与式(Participative)、放任式(Free-rein)等三种。独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规5范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细分为三种次型式：(1)咨询型(Consultative)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见非接受不可。(2)共识型(Consensus)鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意的决策。(3)民主型(Democratic)授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见收集者，主要从事沟通协调。领导连续表领导者掌握的权力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员掌握的权力6领导行为问卷经常时常偶而很少从不1.我最有可能成为团体的代言人。2.我会鼓励加班。3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由4.我会鼓励使用统一的工作程序。5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。7.我会以团体代表人自居来发言。8.我会逼迫部属要更加努力。9.我会在部门中试验自己的理念。10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。11.我会为升迁而努力工作。12.我会容忍事情的延迟和不确定性。13.如果有人来访问，我会代表团体发言。14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。15.我会放手让部属自己去处理一件工作。16.团体里发生冲突时我会出面处理。17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。18.在外面开会时我会代表团体。19.对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。7经常时常偶而很少从不20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。21.我为催促部属增加生产力。22.我会授权给某些部属。23.事情的发生经常如同我所预料。24.我同意部属拥有高度的自主性。25.我会分配特定的工作给部属。26.我愿意改变现状。27.我会要求部属更加努力工作。28.我会信任部属所发挥的良好判断力。29我会安排完成工作的程序。30.我会拒绝解释自己的行动。31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。33.我会允许团队依他们自己的步调进行工作。34.我会不跟部属协商便采取行动。35.我会要求部属按照标准规定做事。8T-P领导方式剖面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）922..关关系系导导向向与与工工作作导导向向领领导导布拉克(RobertBlake)与莫顿女士(JaneMouton)于1964年曾提出一种管理方格(ManagerialGrid)理论，认为一个管理者为达到组织目的，必须同时具有某种程度的关心绩效与关心员工的态度，他们依坐标将类型分为81种，但一般较受注意的是以下四种极端型态与一种中庸型态。987654321高低對人的關心度123456789低高對事的關心度(1,1)型(5,5)型(9,1)型(1,9)型(9,9)型10(1)工作导向型(9,1):权威服从式管理。生产的效能是基于对工作情况的安排，对人的因素则低调处理。(2)关系导向型(1,9):乡村俱乐部式管理。对人关注以建立满足的互动关系，目的为建立舒适、友善的组织气氛与工作速度。(3)无为式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成员受到关怀。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。(5)团队合作式管理(9,9):此为最佳方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。1133..XX理理论论与与YY理理论论的的情情境境领领导导我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿著风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去拜访客户或与接待贵宾。所以，管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。风格测验以下有30个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、很少。请阅读每个叙述，然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下划X，每个叙述都只能选择一个选项；因此，当你完成这份问卷时，总共会有30个X。这些叙述仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想法来回答。12计分方式1.”总是”＝3分”经常”＝2分”有时”＝1分”很少”＝0分2.将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：3.将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：＊影响管理风格的过去情境因素：˙父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式˙以前的主管的类型及他们的”示范”（好的，坏的或两者兼具）13˙与生俱来的人格特质与性格特征˙以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果＊影响管理风格的现在情境因素：˙目前在管理时所遭受到的压力程度˙所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度˙自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。企管大师Dr.DouglasMcGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。14Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。15四四、、管管理理者者所所被被期期待待的的领领导导能能力力11..只只靠靠职职权权的的领领导导力力「这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我」。「但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.....这恐怕....」。「不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。」「是.....」这是管理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗？的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。但是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。1622..促促使使部部属属自自动动自自发发的的行行动动管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样做，容易导致部属变成「说了才做，不说不做」的状态。管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也就是说管理者的领导力是「让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力」。并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容易的事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备（被赋予）的东西。这也就是说，身为管理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。「真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。」（HenryMirror，美国作家）17五五、、权权力力与与影影响响力力11..权权力力的的型型式式Adaptedfrom:Smith,W.E.“OrganizingforDevelopment,”inYouker,R.APowerFrameworkforProjectManagement.UpperDarby:ProjectManagementInstitute,1991.权威影响理解1822..影影响响策策略略Cohen,Dennis&Thalheimer,William.“InfluenceStrategies.”DevelopingandUsingInfluencecourse,StrategicManagementGroup,Inc.,1998.信誉互惠说服1933..信信誉誉：：让让人人崇崇敬敬之之领领导导者者的的特特质质ˍˍ有雄心（果断的，能激励人心）ˍˍ心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）ˍˍ