[经理修炼目标与执行力(ppt 84页)

来自目标与执行力讲师：岳阳来自岳阳资深管理培训导师、管理专栏作家•资深培训导师、管理专栏作家；•《前瞻管理》杂志执行主编；•YBC中国青年创业国际计划创业导师；•有近10年世界500强公司管理经验，并担任培训部经理负责培训的规划与管理；•在《管理与财富》、《21世纪商业评论》、《中国企业家》、《中国读书报》等报刊开设过《管理实务》、《点击市场》、《岳阳说文化》、《商务新书点评》等专栏，计200多篇作品；•为300多家企业提供管理培训；•著有畅销书《解码沟通》（清华大学出版社）；《企业文化战略与设计》、《突破领导力：高效授权与激励》（清华大学出版社出版中）。来自没有知识的宽度，就不可能有事业的高度。老板的成功从投资企业开始，职业经理人的成功从投资自我开始。来自【原文】子曰：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”【译文】孔子说：“生来就知道的，是上等；学习后才知道的，是次一等；遇到困难才学习的，是再次一等；遇到困难也不学习的，这种人就是下等了。”来自认识的进步—螺旋式上升典型的四个阶段知道（有知识）实际状况不知道（无知识）自我感觉1234随心所欲盲目乐观胸有成竹自知之明知道（有意识）不知道（无意识）来自执行力提升的方向——目标计划的厘清来自目标管理的六个特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效目标管理的两个层面：管理制度管理技能来自特征一:共同参与制定•充分的目标对话•角色平等•确认双方理解常见的假(非)目标管理:情形一：“下达式”逐层下达指标情形二：“上报式”下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准情形三：“征求意见式”上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见来自下一级的目标由上一级的目标分解而来确认与上一级保持一致特征二:与高层一致常见的假(非)目标管理:下属将任务领走了认为下属理所当然要向自己的目标看齐以为下属理解了，与自己一致了来自特征三：可衡量•符合ＳＭＡＲＴ原则•定性的目标也可以衡量•可衡量的关键，在于事先约定标准常见的假(非)目标管理:目的与目标混淆制定的目标不可衡量来自特征四：关注结果让你做的那件事，结果如何……常见的假（非）目标管理：经常下指示关注过程关注下属的工作态度来自特征五：及时的反馈和辅导常见的假（非）目标管理：批评、干涉自己亲自干来自特征六：以事先设定的目标评价绩效常见的假（非）目标管理：对不上号另一套没有与激励机制挂钩绩效标准权重奖惩来自目标管理的好处抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作实施目标管理的好处有……来自原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的来自设定目标的几个问题将规范当成目标将目的当成目标目标的数量设定目标的周期没有设定目标的工作怎么办变来变去的问题讨价还价问题可衡量问题管理发展和自我发展目标来自日前完成一个时间管理的课程聪明的目标利用销售队伍提供的信息。在8月1日前修改目前的销售报告以及提供有关销售量和利润方面的准确信息。聪明的目标SMART的目标SMART的目标来自正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步制订符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步确定目标完成的日期第七步来自一：执行力不好的反思——职业理念的缺失来自执行：——一个中国政府和企业高度重视的课题来自什么是执行执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段来自“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”来自在《执行——如何完成任务的学问》中，执行是这样定义的：简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。来自、2、3、4、来自、2、3、4、来自关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？来自、2、3、4、5、6、来自、2、3、4、5、6、来自执行——一个系统思考的工程来自在《执行——如何完成任务的学问》中，执行是这样定义的：简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。来自构成执行力的核心流程人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确三个流程的顺序是:人员战略运营来自执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；来自二：执行力提升的导航——文化价值的塑造来自文化?来自特定人群普遍自觉的观念和规则系统。这里有一个重要的概念，就是普遍自觉，这个普遍自觉很重要，所谓自觉是认为它正确的并且积极行动。如果对这种观念和方式有了深刻的自觉，也就是人们自觉于此并乐此不疲，那么这一个族群在这方面的能力就是天下第一的，是没有人能够超过他的。来自什么是文化？广义指人类创造的一切物质产品与精神产品的总和。狭义指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。——《中国大百科全书·社会学卷》是人类知识、信仰和行为的整体，它包括语言、思想、信仰、风俗习惯、禁忌、法规、制度、工具、技术、艺术品、礼仪、仪式以及其他有关成分。——《简明大不列颠百科全书》来自什么是企业文化？是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。来自文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题执行力问题是由三大原因造成的——来自操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式来自三：执行力提升的基础——角色定位与认知来自角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属上司来自角色认知——三个维度作为下属的经理人作为同事的经理人作为上司的经理人来自作为下属的经理人角色定位：职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”来自角色认知——作为下属的经理人基本准则来自角色认知——作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者制定者和维护者管理者领导者角色定位来自管理者与领导者管理者领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理来自常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员作为上司的经理人常见的角色问题来自角色认知——作为同事的经理人如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角