中坚干部如何提升管理能力

1中坚干部如何提升管理能力2一、全公司品质管理（TQM）（一）企业经营环境的审视1.外在环境:•自由化、国际化的冲击•保护主义抬头•人工不足•消费者环保意识高涨•社会不安•法令更张•竞争激烈•生产型态改变•通货膨胀物价上涨•企业社会责任之企求32.内在环境:•成本：经营成本急剧上升•品质：品质不良、顾客退货•产量：交期延误、效率低落•士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行工作。3．外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。4（二）以服务品质为中心的经营方式1.广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质······2.品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3.企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。5(三)全公司品质管理（TQM）1.服务品质管制的目的•对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。•使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2.对品质管制的误解•品质管制=管制品质•品质是靠严格检查出来的•没有不良品就是品质保证•品质管制是品管单位的事情•品质只限于产品的品质63.全公司品质管理(1)意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。7⑵实施原则：•确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。•贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义•彻底转动PDCA的管理循环。•实施标准化，建立协力合作的管理体系制度•依据事实的管理，并活用统计方法。•尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。•有系统的不断持续进行教育训练。•实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。•以上随时保持QC的想法及行动8（四）企业体质强化与改善1.认知•企业体质即为「企业之力」,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力······。•良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。•体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。•实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。92.企业体质不良现象•只重生产•习以为常•不顾大局•马马虎虎•顺其自然•本位主义•未活用数据、情报•未发挥各人能力与潜力•只听命行事的被动•不亲自发现问题•多一事不如少一事10•将问题推诿给部下•凡事被动、等待指示•凡事缺乏计划、体系的观念•不重视品质•只看结果•依赖KKD•半途而废、未能追根究底•仅限于应急对策•满足现状不求改变•推托责任•不讲求方法113.体质之强化•问题易显在化的体质•重点导向的体质•重视过程管理的体质•重视源流的体质•全员有体系指向的体质•全员有保证的责任意识的体质12二、制程的品质管制（一）制程管制的概念•掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。•品质是在制程中形成的，管制≠检查，光凭检查，无法做好品质保证。•重视过程的管理：要结果好→过程先要做好。13（二）制程变动的原因1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类：（1）偶然原因（ChanceCause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。14（2）异常原因（ASSIGNABLECAUSE）：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。152.制程管制须能判别是何种原因的变动•正常的变动当作是异常,则反会造成品质差异更大,制程不稳、效率降低……等。•要能正确的判断，须先让制程在管制状态。16三、标准化(一)何谓标准化1.标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。2.标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。17（二）标准化的重要性1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运ＰＤＣＡ。2.脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。3.责任与权限得以明确化。4.使全公司人员彻底了解上级经营方针。5.个人技术转换为公司技术。6.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。7.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。18（三）推行公司标准化须先明确之事项1.握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。2.立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。3.确推行各ＰＤＣＡ阶段各阶层的职掌。194．决定标准体系及分类编号方式(1)图例:公司标准体系定义全公司标准体系规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主要包含：目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：目的，适用范围名词定义，具体作法，附件等。原料规格物料规格制品规格再制品规格包装规格设备规格配方标准制程标准操作标准检验标准对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明，附件等。为实施品质在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。标准规格规章20(2)对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则•产生遗漏或重复制定标准。•无法做好标准书的分类、档案管理。•无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作21四、日常管理(一)日常管理的意义及效果1.意义:简单说,就是使部门（单位）的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思。对于单位每天的日常工作皆能依PDCA原则很习惯地实际运作。221.效果：(1)有效掌握部门实力。(2)部门实力能充分发挥。(3)日常业务能上轨道（落实标准化）。(4)定期进行单位健康检查。(5)推动全公司品质管制（TQM）的重要基础之一。•做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证、方针管理等。23(6)强化企业下列体质：•追根究底•重点指向•依据事实•重视过程•自主转动PDCA24(二)日常管理体系如下页25与基准比较教育训练真因日常点检不正常正常实绩收集数据不正常正常依标准实施异常分析检讨现状确定任务与职务范围确定权限展开管理项目选定重要管理项目设定管理基准修改、制定标准明确相关基准明明明确明确订定管理方法应急措施APCD应急措施查检过程方法计划教育训练再防发止目标计划以结果来诊断实施