领导力-邓行诚

卓越领导力邓行诚主讲12邓行诚卓越领导力四篇八章在变革时代担任领导第一篇领导理念篇（第1章）第二篇领导技术篇（第23456章）第三篇领导激励篇（第7章）第四篇领导修炼篇（第8章）结束语领导34513邓行诚领导的本质两种影响力权力=你可能的影响力领导与管理领导的角色第一章领导的本质14邓行诚－领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。一、领导的定义15邓行诚影响力职位权力非职位权力强制权合法权奖罚权专长权个人魅力感情权背景权二、两种影响力类型16邓行诚职位权力个人权力来源范围大小方式效果性质不因人而异因人而异法定职位个人业绩、素质、魅力受时空限制确定：1—0不受时空限制不确定：—-行政命令、外在作用自觉接受，内在影响服从、敬畏信服、信赖强制性影响力自然性影响力（自然领袖）两大权力系统的比较17邓行诚领导者：没有职位，可以领导吗？领导者不一定要有职位或头衔；领导者一定有追随者；领导者一定能有效地取得成果；当其他人后退时，领导者则勇往直前。18邓行诚Leadership领导Management管理三、领导与管理19邓行诚管理者注重的是制度、流程、规章;而领导者注重人。管理者习惯守成;领导者习惯创新、喜欢冒险。管理者常依赖控制、命令;领导者却常激发信任。管理者只顾眼前，领导者具有远见，且有创见。管理者习惯把事情做对，领导者习惯做对的事情。管理者与领导者110邓行诚领导三角色四、领导的三个角色指明前进方向经营优质团队整合组织系统111邓行诚指明前进方向：就是将你自己“渴望给予”与客户“渴望得到”联结起来的能力。“指明前进方向”要回答以下三个问题：－谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？－我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？－什么是我们的工作方向？如何达到？角色一指明前进方向112邓行诚利益相关人及其需求利益相关人定义利益相关人的需求113邓行诚整合组织系统回答三个问题：整个组织系统是如何协调运作的？整个组织系统分为几个部分？如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？角色二整合组织系统114邓行诚共同的承诺相关的能力谈判的能力内部的支持适当的领导有效团队角色三经营优质团队清晰的目标相互的信任良好的沟通外部的支持115邓行诚情境领导的前世今生领导者的自我诊断情境领导理论模型情境领导模型的主要内容第二章情境领导理论模型116邓行诚具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。领导者远见信任参与求知欲多样性创新务实团队意识情境领导的前奏1、领导特质论TraitsTheoriesofLeadership117邓行诚以领导者为中心以下属为中心领导者职权运用下属自由度领导者果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动2、领导连续统一体模型118邓行诚对生产的关心度1.99.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高TaskMgtImpoverishedMgt中庸型管理CountryClub3、管理方格图TeamMgt乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理任务型管理119邓行诚一个模型两个维度三项技巧部属成熟度四个发展阶段四种领导风格发展与倒退循环第二章情境领导理论模型120邓行诚高中等低关系行为工作行为低高高已发展发展中部属发展阶段情境领导模型SituationalLeadershipModel121邓行诚领导绩效＝f（领导者，部属，环境））领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。领导绩效函数：领导者的绩效从哪里来？122邓行诚诊断－－－评估发展阶段及需求－愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导方式。弹性－－－使用不同的领导风格建立伙伴关系/约定领导风格与部属就领导风格取得共识情境领导者的三项技巧123邓行诚情境领导模型的简单剖析1个模型2个维度3项技巧4个发展阶段4种领导风格5个步骤124邓行诚第三章诊断技术：识别部属发展阶段衡量部属发展层次的两把尺子部属成熟度理论与成熟度识别公式部属分析的六种理论模型部属发展的四个阶段/层次－D1—D2－D3－D4阶段特征―四个发展阶段部属的需求125邓行诚一、衡量部属发展层次的尺子小组讨论：什么因素影响员工完成任务？小组讨论：我所期待的部属？126邓行诚与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧个人发展阶段取决于两个因素的组合动机－对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中；－对成功的渴望与激情信心－对自已的工作能力有自信胜任能务对工作的投入127邓行诚麦克阿瑟模型司马光模型港台企业模型日本模型欧美企业模型情境领导模型二、部属分析理论模型128邓行诚人才有用不好用，奴才好用没有用！－－麦克阿瑟麦克阿瑟模型奴才明星士兵提拔重用人才激励非奴才非人才教育训练调离岗位另谋高就129邓行诚司马光模型德圣人才小人无德无才愚人君子130邓行诚日本企业模型德人财干部才人在看部无德人灾患部无才人在看部131邓行诚三种人才特点描述收入与对公司贡献度之关系别名在公司比例人财自燃型模范带头收入贡献干部（3－5％）人在难燃型拨一拨动一动收入＝贡献看部90％人灾不燃型存在本身多余收入贡献患部5％日本企业模型132邓行诚黄灯部属（才）绿灯部属（财）红灯员工（裁）黄灯部属（材）心态好差能力差好港台企业模型133邓行诚核心价值观业绩不一致基本一致完全一致差中好欧美企业模型134邓行诚投入程度胜任能力高低低S3：支持式S2：教练式S4：授权式S1:指令式情境领导模型135邓行诚明确目标或任务是什么？是能力强还是能力低？判断力乃领导力之母！136邓行诚三、部属成熟度理论与成熟度识别公式准备度（成熟度）：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。137邓行诚能力意愿准备度=现在所表现出的….被领导者成熟度公式知识、经验、技能信心、承诺、动机138邓行诚D1---theEnthusiasticBeginner热情高涨的初学者：能力低但意愿强D2---theDisillusionedLearner憧憬幻灭的学习者：能力弱至平平但意愿低D3---theCapablebutCautiousPerformer能干但谨慎的执行者：能力中等至强，但意愿不定D4---theSelf-reliantAchiever独立处事的成功者：能力强且意愿高部属发展四个阶段FourDevelopmentLevelsofindividual139邓行诚被领导者成熟度(D1)表现特征：•工作表现不够水准•因工作而恐慌•方向不清楚•工作拖延•工作未完成•对工作有疑问•逃避或推卸责任•防御感重并感到不舒适低的胜任能力，高的投入程度140邓行诚D1阶段部属的需求需要来自上司和组织的指导需要明确目标需要明确职责需要来自上司的教育训练需要其他人给予帮助141邓行诚表现特征：•忧虑或沮丧•投入程度下降•表现出一定的能力•乐于接受建议•对现状不满或感失望•期望值开始下降•胜任工作但态度不很积极•吃之无味，弃之可惜被领导者准备度(D2)一些胜任能力，低的投入程度142邓行诚D2阶段部属的需求需要来自公司或上司的关注需要领导者倾听其意见及呼声需要来自上司的表扬和鼓励需要上司在做决定时听取其意见需要上司的指导需要进一步的学习与培训143邓行诚产生憧憬幻灭的原因恶质组织文化的影响上司的消极言论和态度理想与现实的矛盾冲突工作中的挫败感前途的渺茫与目标的迷失不公平的心理感受144邓行诚表现特征•第一次独立工作•缺乏信心和经验•需要反馈和鼓励•以前表现过知识和技能•绩效下滑：在工作中或工作外对事情感到不舒服被领导者准备度(D3)有能力，投入程度不定145邓行诚D3阶段部属的需求需要参与组织决策，不喜欢组织忽视追求爽的感觉需要上司聆听其痛苦、困惑或想法需要来自组织和上级的有力支持需要与上司其同分担责任146邓行诚表现特征：•维持高水平表现•可以自觉独立工作•负责任且乐于工作•让领导了解工作进程•报喜也报忧被领导者准备度(D4)有能力，有意愿并自信147邓行诚D4阶段部属的需求信任权利成就感放手适当的支持与辅导鼓励积极性承担风险/责任148邓行诚S1---Directing指令式S2---Coaching教练式S3---Supporting支持式S4---Delegating授权式第四章统驭技术：四种领导风格Leadershipstyleisthepatternofbehaviorstoinfluenceothers,asperceivedbythosebeinginfluenced.领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。－KenBlanchard149邓行诚DirectiveBehavior指令式行为(工作行为）SupportiveBehavior支持式行为（关系行为）一、领导行为的两个维度150邓行诚设立目标或工作目的；预先作出如何分配下属工作的计划；与下级交流工作的轻重缓急关系；明确个人在任务完成过程中的责任；确定以后工作的期限；决定工作评估的方法；示范或讲解如何完成具体任务；检查下级是否及时、适当地完成工作。工作行为对于发展下属的工作能力很重要指令式行为（工作行为）151邓行诚告诉下属做什么，何时以及如何做；明确界定领导者与部属的角色；密切关注部属的行为表现。指令式行为主要是：计划、组织、教导和督导指令式行为就是领导者152邓行诚倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。关系行为有助于激发下属对工作的投入热情支持式行为（关系行为）153邓行诚采取双向沟通；倾听，提供支持和鼓励；让部属参与决策的制定过程；鼓励并促成部属独立自主地解决问题。•支持式行为主要是：鼓励、倾听、询问、解释支持式行为就是领导者154邓行诚领导风格与发展阶段的配合155邓行诚关系行为（支持式行为）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。工作行为（指令式行为）即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为：·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈具体表现为：·确立目标·实施组织·确定时间进度·指导·控制领导行为156邓行诚关系行为工作行为个人权力职位权力两者的组合领导行为157邓行诚158邓行诚风格1（S1）：高工作/低关系•提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何•职位说明•主要是单向沟通•由领导者做决策•细密的监管并负责•一步步的指导•維持简单并明确159邓行诚风格2（S2）：高工作/高关系•提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么•解释决策并给予对方要求澄清的机会•双向沟通•由领导者做决策•说明被领导者职位•通过问问题来确认能力水平•肯定被领导者的小小进步160邓行诚•鼓励提供建议•积极倾听•鼓励被领导者做决定•双向沟通和参与•支持冒风险•称赞工作表现•褒奖并建立信心风格3（S3）：高关系/低工作161邓行诚•工作授权•描述大环境•被领导者做决定•监督相对较少•监测活动•强调结果•维持可接触风格4（S4）：低关系/低工作162邓行诚领导风格S1指令型（告知）–进行具体指示和严格监督S2教练型（推销）–解释决策缘由并允许讨论S3支持型（参与）