医院绩效管理实施方案XXXX01

绩效管理实施方案由NordriDesign提供友情提示时间宝贵，珍惜时间如同爱惜生命。请自觉遵守会议纪律：1、按时到会。2、将手机调成振动。培训目的交流新理念尝试新方法掌握新技术加快发展步伐PC管理模式医院发展的核心竞争力源于内部管理机制，医院内部管理机制的核心是绩效管理和成本管理（简称：PC管理模式）。这是今天各级管理者急需把握的管理关键，是快速提升医院业绩的有效途径。PC管理模式绩效管理体系全成本管理体系系统化绩效管理体系非系统化绩效管理体系1、绩效管理的定义什么是绩效管理绩效管理是对实现目标的过程的管理。•绩是结果效是过程绩效管理是过程与结果的统一体结论：1、绩效管理是医院进行管理的一种方法2、绩效管理是员工实现自我需求和医院需求的桥梁3、绩效管理是围绕目标实现的一系列活动绩效管理绩效管理是以目标的设置、分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现医院的管理目的的一种管理方法。摸高试验实现年度计划的路线图医院战略年度计划实施年度计划措施年度绩效合同月度绩效管理链目标管理体系IOE绩效管理体系实现年度目标建立在全成本管理的基础上绩效管理成本组织机构•建立健全绩效管理组织•绩效管理领导小组；•领导小组下设办公室:办公室主任•下设7个职能考核小组：•1.医疗质量考核小组。•2.护理质量考核小组。•3.院内感染控制考核小组（医疗安全）。•4.医德医风考核小组。•5.工作量、工作效率考核小组。•6、成本核算小组•7、绩效工资核算小组。绩效管理组织结构图被考核者（部门/个人）管理领导小组绩效评价考核沟通考核委员会组织者（绩效管理办公室）职能部门职能部门个人满意度评价绩效评价满意度评价组织机构•绩效管理领导小组；•组长：•副组长：•成员：绩效管理领导小组负责组织领导全院的绩效管理工作，承担以下职责。•负责医院绩效管理制度及相关实施细则的审定工作，组织召开绩效管理的各种会议；•组织绩效管理方案的有效实施，并确定绩效管理结果的最后运用。•对绩效管理过程进行监督与检查，对绩效管理过程中不规范行为进行纠正与处罚；•协调、处理绩效管理申诉的具体工作，负责绩效管理申诉的最终裁定。•负责绩效管理部分指标的修订调整和部分变更。领导小组下设办公室•主任：•副主任•成员：•绩效管理办公室作为绩效管理工作组织执行机构，主要负责：•负责绩效管理方案的拟定，并报绩效管理领导小组审批。•负责医院绩效管理制度及相关实施细则的拟定及修定工作。•对各项绩效管理工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询。•负责统计汇总医院各科月内各种数据，负责各种绩效管理表格的发放、回收并对结果进行分析。•通报医院领导、科室、职工月绩效管理工作进展情况。•收集各部门的各种有效数据，统计汇总科室、职工绩效管理评分结果并进行反馈。•统计月绩效管理结果及年度绩效管理结果，作为医院职工月绩效工资和年度绩效工资发放的依据。•建立职工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位变动、培训、奖励、惩戒等的依据。为了使绩效管理工作的顺利开展和推行下设7个考核小组：•1.医疗质量考核小组。•组长：•副组长：•成员：各临床科室医技科室主任。医疗质量考核小组具体负责各业务科室医疗质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。•2.护理质量考核小组。•组长：•副组长：•成员：护理部工作人员各科护士长。护理质量考核小组具体负责全院护理质量方面的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。•3.院内感染控制考核小组（医疗安全）。•组长：•副组长：•成员：各临床科室主任护士长。•院内感染控制考核小组具体负责全院的院感控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。•医德医风考核小组。•组长：•成员：•具体负责医院各部门、各科室医德医风考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。组织机构•5.工作量、工作效率考核小组。•组长：•成员：•具体负责收集各科室工作量、工作质量与效率的各种数据，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报绩效管理办公室。•6、成本核算小组•组长：•成员：•负责全院成本核算的基本方法，收集、汇总，统计关于成本方面的各种数据，每月上报绩效管理办公室。组织机构•7、绩效工资核算小组。•组长：•成员:•具体负责绩效工资的核算分配工作，每月核算一次，并把每月核算情况报绩效管理办公室及绩效管理领导小组审批通过后方可发放。绩效管理周期：•绩效管理周期：绩效管理分为月绩效管理和年度绩效管理。每个月作为一个考核周期，实行PDCA月循环考核机制、月绩效管理于次月8日以前收集各类数据，各部门必须按时按规定上交有效数据。15日以前完成上月的绩效管理汇总统计分析工作，于15日至24日将上月的效绩考核结果全面地向全院院科两级干部进行反馈，协助各科及职工进行整改，并落实各项奖惩。在绩效工资发放前必须完成上月的绩效考核管理工作,进行全面的统计、汇总、分析、反馈、并要求各职能部门拟定整改措施。一、绩效管理总目标1、总目标的重要性在战略规划指导下，即着眼现在又考虑未来，制定一年总计划目标2、总目标的种类•经营目标•工作量目标•技术目标•质量目标•管理改进目标应根据医院战略规划，结合医院预算和医院发展计划，在上年度的基础上设定医院总目标。如何设置全院总目标绩效文化•绩效文化•仁济精谨律信忠亲•接受考核快速发展•同道协和医患共济•只找方法不找理由•平心静气共渡难关•互相体谅共同进步•加强沟通减少矛盾•积极向上充满阳光•团结协作再创辉煌•绩效管理充满信心•未来发展充满希望•在利益面前襟怀单位•在得失面前顾全大局如何制定医院目标与各级目标分解绩效管理的内容：1．自身发展目标。它包括医院经营目标、工作量目标、专科建设、设备更新、技术引进与新的业务开展等。它包括各种质量要达到的最高水平。如医疗护理质量、服务质量、安全操作质量和医疗效果评定等。2．质量控制目标。3．学术研究目标。包括科研成果的评定与推广、学术活动内容与次数、发表文章等。4．人才培养目标。包括院内在职训练规划、外送进修安排、技术骨干成长等。5．引进人才：处理引进的人才与现有人才待遇发生矛盾解决办法。3、有谁来订立总目标1）最高管理者：院长、全体班子2）医院所设立的专职部门3）由各部门主管参与制定4）职代会讨论4、公布总目标年底或年初公布广泛参与，有助于调动积极性。绩效管理目标设定的来源医院总目标科室规划患者意见合作科室的意见员工意见行业标准科室上年度基础数据科室目标个人目标科室目标岗位职责行业标准医院总目标战略规划社会评价政策法规上级指令市场、同行、竞争对手医院上年度基础数据设定目标的步骤1.上级目标与方针，应明示下级2.下级可质疑目标，彼此充分讨论3.下级设定本身的目标与上级目标一致4.上级与下级讨论所设定目标5.目标修订及整理6.将目标加以书面化年度绩效合同科室名称：年度：科主任：护士长：聘任同志为科室主任，负责全科管理工作。聘任同志为科室护士长，负责全科护理工作。一、岗位职责1、科主任岗位职责2、护士长岗位职责二、权利与义务三、综合管理考核目标1、安全指标：2、经济指标：3、质量指标：4、服务指标：5、技术指标：6、其他指标：四、考核办法及奖罚标准依据本院具体实际情况制定五、其他需要补充的条款六、制约条款终止、解聘条款七、执行时间院长：科主任：日期：日期：医院绩效管理责任书第二部分绩效管理是实现年度计划保障体系医院实施绩效管理需符合卫计委的总体要求加强综合绩效管理，突出服务质量、数量和职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗、按工作量、按工作质量、工作效益的绩效管理机制。通过服务效益，服务质量和业务指标科学合理进行考核并核算职工的绩效工资。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。1、绩效是什么？绩效一词，是指业绩和效率。无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。绩效可以划分：一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。2、绩效管理绩效管理：是对医院整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程。绩效管理通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望指标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。3、医院为什么需要绩效管理？医院的使命医院发展战略医院的年度计划科室的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效医院的绩效科室的绩效组织目标与绩效管理医院绩效管理6、什么是有活力的机制？本质区别医院管理机制的关键是让不同人员归位，不同人员不能与不同岗位的人员比较，要根据自己的岗位量身定制。绩效工资的规则：是让拿得多的人心安理得，让拿得少的人无话可说，不能用满意不满意来衡量。不能让干活的人吃亏，多劳必多得。在为医院做贡献的员工不吃亏的情况下，会有更多的员工增加自己的收入，因为一个生机勃勃的医院机制是能够激励与回报那些为医院创造价值的员工。这就是有活力的机制与缺乏活力机制的本质区别所在。7、绩效管理的提出我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生体制的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。并伴随着医院改革的进程而被重视和应用。8、绩效管理流程绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责医院目标计划——目标确认任务确认指标标准确认绩效管理流程示意图绩效管理的基本流程（1）、绩效计划：设立绩效目标三个原则。第一，导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。第二，SMART原则，即目标要符合可行(S)、可衡量(M)、可达到(A)、可控(R)、有时间性(T)五项标准。第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。（2）、绩效实施：绩效记录。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者之所以回避绩效考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确的标准，没有过程当中的日常记录，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。（3）、绩效考核：就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。绩效考核（4）、绩效反馈绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。（5）、绩效改进：根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。（6）、绩效考核结果运用：绩效考核完成后，评估结果要与其他管理环节相接。如工资、奖金分配，职务升降，职称评聘，带薪疗养等。9、绩效管理与绩效考核的区别绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数医院缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。绩效管理与绩效考核是一个管理过程落实医院战略目标强化医院价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核修改宏观绩效管理微观：只是一个环节计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核绩效考核≠绩效管理（已刊登在《健康报》2010年8月16日》）绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估1)系统化的主要有：目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型2)非系统的绩效考核方法10、绩效管理常用的工具全面介绍医院绩效管