精益生产评价标准

1.5S阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段线上所有物品都杂乱放置，即使是负责人也不知道到底什么东西在什么地方，有多少。2第2阶段虽然线上所有的物品摆放的很凌乱，但是感觉责任人知道东西在哪里，有多少。不点检，不整理。4第3阶段线上的作业区域和通道有划线分开，物品和设备也似乎分类放置了。定置化6第4阶段物品和设备有摆放标识或指示，地面和设备清扫干净，能给参观者留下干净整洁的印象。标识8第5阶段什么物品放在哪里有多少谁都能很清楚的明白，定时清扫并形成习惯。102.流动生产（减少流转批量）阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段设备布局属于凑合型，机器和作业都是成堆成组，按自己的速度生产。2第2阶段虽然想挑战小批量化，但是由于布局属于凑合型，只能靠搬运来实现4第3阶段只能在单一工序上实现小批流动，无法实现整条线的小批流动6第4阶段处于由单一工序向整条生产线过渡的一件流时期8第5阶段通过站立操作的多工序操作已经实现完全的一件流103.标准作业阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段操作完全依赖操作者，怎么做只有操作者知道，全凭操作者直觉作业要领书2第2阶段操作虽然少量实现程序化，但是没有同改善相结合标准作业指导书4第3阶段单一工序的操作是标准的，并且可以一直遵守工序其他能力表6第4阶段虽然有作为生产标准的标准作业，但是没有同改善相结合标准作业组合表8第5阶段形成标准作业并且能够遵守，同时同改善牢牢结合在一起标准作业表104.多工序阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段存在“我只做这个工序”“我只会这个工序”的想法1第2阶段虽然有组合操作，但仅仅只是前后工序的部分互助而已多能工表2第3阶段在稳定的流水线速度下，可以实现前后工序的互助多能工化训练表3第4阶段已经是完全的站立操作，到成品为止的大部分工序都是多工序操作U型/混流线4以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以抽取样板本数量作为评分依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：以抽取样板本数量作为评分依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！第5阶段在稳定的流水线速度下，能够实现全部的多工序操作55.少人化（改进劳动工时效率）阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段操作者动作迟钝，明显的人员过剩2第2阶段由于生产线是人数定额制度，作业的平衡性很差4第3阶段根据品种来另外决定人员数量，如此线上稍微得到平衡零件其他能力表6第4阶段生产数量出现大的变更时，人员才会变更8第5阶段生产线为非人数定额制度，根据生产数量来调整人员106.快速换型阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段换型次数为每月1～2次，如果没有快速换型这个要求，切换时间会花费半天1第2阶段有快速换型的要求时，才会想这么做改善线内换型2第3阶段有换型改善小组，用线外换型等方式进行改善线外换型化3第4阶段换型已能在10分钟左右完成，能够支撑住快速换型改善线外换型4第5阶段已经形成周期线内换型或是3分钟以内的换型调整O化57.运用绩效考核持续改进阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段部门（班组）没有制定年度业务计划和目标。1第2阶段部门（班组）制定年度业务计划和目标。并为目标展开了对应的工作计划。2第3阶段部门（班组）对完成年度计划和目标制定的考核制度和标准3第4阶段部门（班组）成员依据年度业务计划和目标实施周/月/半年度总结（总结记录可以是图表、文件等）4第5阶段部门（班组）成员能够依据年度计划和目标跟踪自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效58.均衡化阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段各种产品每月生产一次，按照各个工序的节拍来生产1以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！第2阶段各种产品半个月生产一次，节拍每个工序都不相同2第3阶段各种产品每周生产一次，渐渐能够实现同时化3第4阶段每日平均生产，虽未实线流水生产但能按周期生产4第5阶段完全的平准化生产，按周期时间并能保证整体节拍相同59.外部拉动系统集成阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段生产线按照计划生产，生产产品和数量与顾客需求没有直接联系。1第2阶段除生产计划之外，不管顾客是需要还是不需要，生产线以计划的继续生产2第3阶段生产计划是与顾客的需求量相关的，以满足顾客需求为出发点。3第4阶段当生产足以满足顾客要求时，不再以继续生产，按照实际需用进行补充生产。4第5阶段柔性化生产，以调整成员时间、工具和设备，适应顾客的最小用量生产的每天变化要求。510.内部拉动系统集成（看板）阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段工序到处堆放着前工序而来的硬塞入的零部件材料1第2阶段虽然是塞入式的生产，但有少数放置地点已经能标示出来2第3阶段放置地点形成定位定量，形成给后序定量送取的结构装置看板3第4阶段形成后工序定量送取的看板结构拉动看板4第5阶段不仅可以形成后工序定量送取的看板结构，还同改善活动相结合临时看板511.质量管控变化点的管理阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段特殊控制的产品和过程特性没有有效控制。所用的控制方法有许多控制无效1第2阶段失控条件一般地被标识出来，然而经常是没有采取遏制措施2第3阶段失控条件一般地被识别出来，但任然有不合格品能流到顾客3第4阶段为遏制工序内的不合格，设有操作者能够自我改善的自检程序所有失控条件都被识别出来，对所有过程能力不足的采取了遏制措施和过程改进计划4第5阶段所有过程是稳定的，过程能力得到改进，节约了成本，给顾客带来了有据可查的好处5以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。3.本项次如无统计说明没有开展，不给分数，按照第一阶段为目标值设定！以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。12.过程审核和出厂质量保证阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段一直有不合格产品流出公司，客户索赔接连不断1第2阶段虽然会有不合格产品，但至少有预防索赔出现的终检程序2第3阶段有通过生产来反映的检查结果的改善小组，形成信息检查程序防错3第4阶段为遏制工序内的不合格，设有操作者能够自我改善的自检程序4第5阶段拥有自动化、防错、【工序内创造质量的】的机制、即使出错也不会产生不合格产品的源头检查513.目视化管理阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段即使出现异常，也完全弄不清楚，现场经常处于混乱的状态1第2阶段虽然弄不清楚是什么是异常，但是好像可以解决2第3阶段相关人员可以分清正常和异常，并能解决异常情况现场信息揭示板3第4阶段任何人都可以分清正常和异常，并能够解决异常情况生产管理看板4第5阶段任何人都可以分清正常和异常，并能当场解决异常情况按灯514.自动化阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段作业完全依靠人，或是投入大量资金购入很多生产设备1第2阶段人手同机械共同作业2第3阶段虽然可以实现人机分离，但是人离开后机器会生产出不合格产品3第4阶段已经实现人离开后完全不会出现不合格品的自动化自动停止装置4第5阶段完全的自动化，自动化设备相连形成不需要人工的流水作业515.员工环境和参与阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段改善活动没有形成团队和组织，属于个人所想所做1以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。第2阶段团队小组的活动在一定的领域可见，这些活动是偶尔的和非正式的2第3阶段团队小组的活动是明确的和正式的。大多数团队组织定期会面并且按定期会面的结果工作3第4阶段团队小组能完成他们的团队工作目标和用户的需求．而且能够连续地改善团队范围内的不合理状态。4第5阶段团队建设和团队改善已经是企业文化的一部分，并且定期展示成果。516.设备维护阶段状态工具，手段占分比例评分标准说明第1阶段机械经常故障，红色级别事故全年都有1第2阶段机械故障完全依赖保全，事故时有发生日常保全2第3阶段事后保全彻底，基本没有大的事故定期保全3第4阶段预防保全彻底，基本没有红色级别的事故预防保全计划4第5阶段在公司内开展生产保全活动，机械没有故障，完全没有事故5以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。以同一个作业单元（生产线）作为评价依据：1.符合率=抽样符合数量/抽样数量；2.分数=符合率×本项次占分比例。评分现场：综合得分：评分人员：评分时间：第1阶段第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段标准分（100分）各项得分评分说明15S什么东西在哪里有多少谁都不清楚虽然很杂乱但是负责人心里有数。不点检就不整理分区划线，分类标识清楚，干净整洁的工作场所拥有随时清扫机制的整洁干净的工作场所102流动生产（减少流转批量）凑合型布局，大批量生产凑合型布局，小批量生产流水线化，单一工序的小批量流动流水线化，传递型的一件流生产线实现完全的一件流103标准作业完全依靠操作者的感觉作业操作的程序稍有进步有单一工序的作业标准实现标准作业标准作业+改善104多工序只会单一工序前后工序的部分互助稳定流水线速度下的前后互助多工序实现一半稳定流水线速度下的已实现完整的多工序55少人化（改进劳动工时效率）人员动作迟钝且过剩定员制，平衡性差根据品种采取定员制，平衡性稍好数量变动大非定员制根据数量变动来调整的非定员制106快速换型每月换型一次，花费半天时间有快速换型的要求时才有这种意识有换型改善小组，进行了一部分的改善10分钟快速换型周期的线内快速换型57运用绩效考核持续改进部门没有制定年度业务计划和目标。部门制定年度业务计划和目标。并为目标展开了对应的工作计划。部门对完成年度计