仵凤清《领导学》第2版案例分析

1案例一张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，2第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。要从制造业向服务业转型如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？“我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。”着手整合全球资源全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海尔在全球范围内构建了29个生产制造基地、19个海外销售公司和8大综合技术研发中心。依托这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计生产出最符合消费需求的产品。对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”IBM就是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比3最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是这样，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财富》杂志所说：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。”在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔员工的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。”资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进[J].环球人物，2011(1):19-20.讨论参考题：请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的，并尝试讨论分析领导与管理的区别。答题要点：一：张瑞敏坚持海尔的核心理念“创新”，时刻跟上时代的脚步，在个性化发展的新时代，找到了海尔发展的出路：以客户需求为中心，主动发现客户需求，创造满足需求的产品，打造即需即供的产品。这使海尔在快速变化的社会环境中既能满足客户需求，打造良好信誉，又能保证企业无压货，不会遭受经济损失。二：领导与管理的区别：（1）层次不同：领导是管理的灵魂，是高层次的“管理”；领导目标是战略性的宏观目标；管理目标主要是微观目标。（2）职能不同：领导职能主要是制定决策，领导者对价值更感兴趣，重点是激励人；管理职能范围更宽，管理者对事实更感兴趣，重点是采取正确的方法实现目标。案例二怪咖史玉柱大撒把光头、红衣、白裤，史玉柱以一成不变的装束出现在山洞里。上一次他公开露面还是两年前，如果非说变化，光头是自己剃的，衣服上印着几个大字，比其他高管穿的帽衫显得更土，运动裤从阿迪达斯换成了美津浓。史玉柱直接拿起啤酒，试图用牙咬开。在过往以“屌丝”为卖点的《仙侠世界》发布会上，这是个再屌丝不过的行为。按照一贯的解读，史玉位又要营销了。可惜不是，他脸上一直有着别样的兴奋和跃跃欲试。“我要退休！”在场所有人都愣了三五秒。前一天，他得到巨人网络董事会的退休批准。起初，人们并不确定能在《仙4侠世界》的活动上见到他，虽然这款游戏是巨人网络2013年的战略级产品，虽然芦笛岩是87版《西游记》龙宫取景地，里面的景致符合他的品位。几次用牙开啤酒失败后，史玉住不太情愿地接过开瓶器。一口干掉整瓶不够过瘾，他干脆把剩下的小半瓶当头浇下。此刻，他不再是那个曾在中国叱咤风云的商业人物，倒像那些娱乐栏目中充满激情的搞怪大叔。而且，他正憧憬一种全新的未来，我要开始过屌丝生活了。今年史玉柱刚过五十，深谙自然律，亦知天命。和他同期成名的企业家许多己牺牲于中国式的商业探索，他也险些这样。他的朋友们，如马云，比他成名晚却也要退休。与70岁还在创业的王永庆，80岁还去拯救日航的稻盛和夫这些世界知名老企业家相比，史玉柱、马云在50岁左右退休显得非常浪费。这一群人，在中国变革商业时代中留存的时间足够长，完整地经历了中国从物质财富的极度匮乏到迅速创富的三十年，有过高远的信仰，追逐过财富，在高考的独木桥上走过，也曾在体制内外徘徊。以至于人们不由自主地帮史玉柱们考虑中国式人生命题，这些符号式人物应该如何进退于生意和生活，才能获得某种精确的平衡，既不会以败局收场，又不会终生沦为商业的奴隶。史玉柱大概会在此时暗笑，他根本没为这个思虑，也不需要这种平衡，他早就打算大撒把了。乐退史玉柱一直在酝酿退。他与商业保持若即若离已有三年。除了全公司大会，平时在公司里见到他并不是件容易的事。巨人网络的具体事务他早就不管，当然他也会偶尔发几条微博推荐公司产品或者谈论游戏行业，但更多时候他是巨人网络的一个符号。在国外，像史玉柱这样主动急流勇退去追逐快乐健康生活的人群有个专有名词，乐退族(LORTUI)。在早些年的美国，克林顿当政时期，新经济刚崛起、IT业狂飙突进，精英企业家们在高压的工作下，比往常更旱萌生退意。但退休不易。要知道，史玉柱早昭告天下，下半辈子就靠做网络游戏。退休的前提是，巨人网络得让他无甚牵挂。以前他心里没底，中国网络游戏公司存在一个普遍的魔咒：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中无法再次获得同样的成功。无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九城莫不如此，迄今为止还无人逃脱这个咒语。史玉柱也承认一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不怎么成功。史玉柱三年前将管理完全授权给团队。若从巨人上一轮架构调整算起，他对退休的谋划已有五六年，必须解除巨人对我个人的依赖。史玉柱曾对《中国企业家》说。那一次巨人网络改成子公司制，每个项目独立核算运营。“这样一下子创业激情、大锅饭的问题给解决掉了。”史说道。他做的另一件事是培养研发人员，比如现任总裁纪学锋，2005年加入巨人网络，由史玉柱一手带出来。这么多年间，史玉住一直有两个心愿：一个是《征途2》的成功，这能证明巨人网络产品研发的延续能力；第二就是《仙侠世界》，这是针对另一个玩家群体（区别于《征途》）的游戏，意味着巨人的创新能力。当时史玉柱告诉巨人网络副总裁丁国强(小刀):我对你在时间上没有要求，但是一定要开发出一款让玩家喜欢的游戏。数月前，史玉柱试玩《仙侠》觉得非常好，达到了他的目标。尽管时间花得久了一点，但他觉得非常值得。当时就向董事会递交了辞呈。他说，互联网不5能老是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来演出。但董事会不这么认为，毕竟史玉柱对于巨人网络来说是一个符号，是市值增长的保障。更早的时候史玉柱就和董事会沟通过辞职的事，到现在他们已经没有阻挡史玉柱的借口了。史玉柱说，我退下来是对的，都不能叫及时，可能还晚了一点。就算这样，史玉桂辞职也破费周折。在洞中，他说道“董事会老是不批，一会儿这个不同意，一会儿那个不同意，直到昨天才说服所有的董事。”他心有不甘地说“我在提辞职报告的时候马云还没提出辞去CEO，但是现在，全国人民都知道他辞职了，我的才批下来。我是起了个大旱，赶了个晚集。”最近两年，他一直在调侃着表达“抗争”。他出现的地点是三亚、迪拜、圣诞岛等旅游胜地，严肃刻板的表情换成了咧开嘴的笑脸。他还偶尔在微博上发发奥巴马和奥妹妹（他养的两条狗）的照片。他还说自己是个屌丝，要想花钱只能找自己绝对控股的公司“化缘”，而且经常失败。在他的微博上留着这么一条：“我公司律师来电，说我上条微博过于敏感，建议删除。”好脾气坏脾气4月18日晚间，巨人网络宣布任命原总裁刘伟为CEO，纪学锋为公司总裁。在宣布退休时，史玉柱说一年后，巨人将不再有我的烙印。从直观上看，在拥有明星老板的互联网公司当中，巨人网络是创始人烙印最浅的一家。巨人松江园区中，公司LOGO没有贴得到处都是;除了新员工，大家都叫他老史而不是史总;无论内外，每次搞活动他都是遭遇恶痛那个。当他对外夸奖巨人管理团队业绩连续14个月稳步上升时，刘伟打断他纠正12个月。当他对纪学锋、小刀提出游戏修改意见时，有时团队会置之不理。但如果你认为这个人在公司没有权威，那你错了。说到这，刘伟表情无意识地变得严肃无论老史在或不在，他的精神是永远留在巨人的。巨人网络的高管团队总提到的词是拼搏。这种精神更多体现在产品上。公司任何一个研发员工都能把史玉柱的过三关、七个要素烂熟于心，纪学锋不仅会在业余时间不断用小号试玩游戏细节，也练出了很有实力的大号。很多员工说，纪学锋越来越像老史。首先担任总裁后，游戏制作人仍是他的主要身份。除了全盘统筹游戏开发，他也会自己带领团队开发游戏。第二，纪有时对员工也很苛刻，不问理由，只追求结果，这是巨人一直追求的企业文化之一。以前老史会给我布置下苛刻的任务，而且必须完成，我会恨得牙痒痒，但后来我意识到这是一种磨炼，人需要磨炼。有时他锻炼团队如法炮制，布置任务后回家睡觉，第二天早上直接去看结果。刘伟曾对《中国企业家》说，他不是我的精神教父。想必教父和领袖的区别就是，领袖不会刻意地用自己的价值观笼罩他人，巨人老员工对史玉柱是在潜移默化中的心悦诚服。刘伟等高管对史玉柱非常敬重且不流于表象，虽然他们很尊重史，但反驳他时经常一点情面都不留。敏锐的商业触觉、冒险精神和东山再起的能