如何打造企业的执行力

如何打造企业的执行力（钟威廉）[转贴2008-09-2209:03:38]字号：大中小先回答几个问题：各企业战略雷同，为何成就大不同？没有执行力，哪来竞争力？战略与执行能分开来看吗？序言：在高层领导的正确战略指导下，企业内各职能部门的中高层经理人如何从计划、组织、协调、监督进行有效执行，从而实现企业的战略目标？最关键且影响企业命运的是“机制建设”及“执行标准”的制定。企业执行力的高低，经营效益的优劣，归根结底离不开高、中、基层管理者的效能，因此，如何引导各管理者能利用企业的人、财、物等有限资源，掌握好（1）建机制（2）定标准（3）当教练（4）做裁判的四大执行侧重点，配合高层领导，针对企业的既定战略目标，做好整个战略流程的执行管理，这是全球优秀企业的成功规律。尤其是第一项“建机制”更是重中之重，企业之间竞争的决胜关键点说到底是——机制的竞争。各层管理者要共同制定合乎企业体质、适应外部环境、有效培育员工、留住人才的先进管理机制。一、何谓执行力？执行：是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现战略目标的系统流程。简而言之就是一门完成任务的学问。是战略的核心。执行力：执行过程中行动和方法的效能；二、执行力的类型（影响企业命运的两大要素）：1、领导、干部（个人执行力——理念、能力）=经验管理；2、团队、群体（组织执行力——机制、标准）=规范管理；何谓企业执行力？（执行之前统一思想→合力→团队执行力→效益）三、企业的执行力系统：（1+1+1+…＞n吗？）销售、研发、采购、技术、生产、仓储、物流、总务、发展、广告、公关、财务、人事、服务等各部门的总和。四、执行力考核的三大要素？精——精致、精细、精美、精巧：以工作态度和价值观为基础；准——数据准确、信息可靠、非常判断：以科学信息和非常判断力为基础；快——快速、高效、省时：以精神面貌和竞争意识为基础；从财务角度看（企业执行力的体现：赚多少？标准呢？）：精——净利润；准——现金流；快——快速度；执行力=赚钱速度！五、决定企业执行力的关键——机制机制的六大要素：组织结构、决策机制、奖罚体系、信息平台、流程优化、文化建设机制是如何炼成的？实践是检验真理的唯一标准；执行是检验战略的唯一标准；标准是检验执行的唯一工具（机制来源于——标准）；无标准则不成机制；无标准就不叫执行（叫乱来）；作业标准+绩效标准→执行力→效益六、企业为何执行不力？同样是聘用中国员工，为何跨国企业在中国能发挥执行力？为何跨国企业用世界各国的员工都有执行力？为何夫妻档家庭作坊时代很有执行力？为何规模一大，内耗自然来？为何小样已打好，批量生产就不好？跨国企业只赢我们一点点：机制+标准优秀企业都有一个共同的特征：管理机制较有标准；不良企业也有一个共同的特征：管理机制较没标准；问题出在前三排！根源就在主席台！请问主席台谁就座？（所有管理者）机制没标准的危害结果是：雾里看花、摸棱两可，天地之间有杆称，说是也是，说不是也不是，标准不一，因人而异，熙熙攘攘，无所适从；常见病：部门之间冲突不断、绩效考核受到挑战、生产品质好象可以、高层经理权责模糊、作业流程因人而异、用人高喊德才兼备、制度解释似是而非。似是而非的理论！三分战略、七分执行！中国员工素质差，所以没有执行力！因为员工没激情，所以没有执行力！跟越南、泰国、菲律宾人相比——中国员工的素质真的很差吗？标准答案：管理的机制标准有问题曾国藩：团队就像一幅画高者成峰岭、确者成川流、娴者成阡陌、幽者成溪径请问各位管理者：为何你一离开，随后电话马上来？因为只有你知道决策的标准。美国企业常换CEO，为何公司不动摇？因为有完整的执行标准，谁来操作都一样。我们企业干部一离职，为何公司就地震？为何中餐厅老板不敢开除大厨？七、企业执行力来自于——管理者的执行力架构执行纲领：（1）建机制（执行系统）、（2）定标准（执行标准）执行工具：（3）当教练（教育训练）、（4）做裁判（绩效考核）组织当中谁该具备执行力？四者皆重，各有侧重。高层（战略）、中层（策略、计划）、基层（方案）、员工（实施执行）中高层管理者的执行侧重点：战略流程、运营流程、人员流程、文化流程1、人、财、物充足吗？2、环境、时机对吗？3、过程中会有什么问题？能解决吗？4、有备选方案吗？管理者执行不力的三大借口：1、把信送给加西亚！（不知而行——恐怖！）2、谁动了我的奶酪？（员工是一切的根源！那么企业倒闭谁之过？）3、没有任何借口？（军队与企业有同有异！）打破砂锅问到底——连续问5个为什么？（日本射野博士的——深耕法）1、车间为何一摊油？——因为机器漏油；2、机器为何会漏油？——因为垫圈老化；3、为何这么快老化？——因为买到次品；4、为何会买到次品？——因为价格比较便宜；5、为何便宜就买呢？——因为采购员的考核以采购价格的高低为标准；总经理的执行力=企业第一力！没人可替代！领导的思路决定企业的出路：领导的思路→决定企业的机制；企业的机制→造就员工的素质；员工的素质→影响员工的思路；员工的思路→决定企业的出路；八、看看几位成功的企业家的体会是什么？江苏明基电通公司董事长——李昆耀：执行力靠的就是纪律，必须塑造一个“让主管可以做坏人的环境”，因为要人去执行是最难的，不做坏人不行。一个主管是否有执行力，看如下3点：1、管家婆的心态（串门儿）；2、对团队要求严谨；3、坚持最后一百米；建华金控执行长——卢正昕：执行力是：积极参与、全力以赴；执行力的特征：嘴尖、爪利、眼亮；执行力的关键：培育人才曾国藩育人之术：转移（换岗或升迁）、勤教（机会教育）、严绳（严师出高徒）统一星巴克总经理——徐光宇：执行力来自于：1、主管不停地问“你们都听懂了吗？”2、主管不停地做“检查、调整、鼓励”3、主管不停地看“表情、报表、绩效”鸿海科技集团总裁——郭台铭：执行力的保证——主管上行下效的要求；执行力的责任——责任上级扛，罚站罚主管；执行力的威力——微利的事业我来做；执行力来自于？没有时间、品质、成本的压力就不叫工作，叫——娱乐、唱KTV；湖南远大空调公司——张跃领导的执着+干部的坚持+员工的理解；杭州娃哈哈公司——宗庆后什么阶段？做什么事？用什么法？青岛海尔公司——张瑞敏1、三不放过：找责任、找原因、找解决方法；2、S（索赔）S（索酬）T（跳闸）你每天忙着执行什么？海尔格言：最基本的没有，其他就是空的；反复抓、抓反复；重复出现的问题，是管理者作风的问题；看不出问题是最大的问题；说了不等于做了、做了不等于做到位了；现场管理中，主管要是座下、部下只好躺下；工作中要有一双问题眼；把一件简单的事情，做好成千上万遍，就叫不简单；服务提前一秒，满意增加一分；关键点：定机制、建标准、反复抓、抓反复九、企业战略四象限：战略正确+执行不力=缓慢成长；战略正确+执行有力=快速成长；战略错误+执行不力=缓慢死亡；战略错误+执行有力=快速成长；何谓企业战略？（战略是动态的）供不应求——行动便是战略；供大于求——智慧才是战略；希望集团CEO刘永好的战略制定流程管理有何高招？论证再论证、奖励再奖励经营战略的本质（是一种以变革为实质的概念）通过不断的革新，使企业转变成适应未来的经营环境；因此，必须掌握以下4个问题：1、变革什么？2、往什么方向变？3、变到什么程度？4、用什么方法变？日本佳能公司的发展战略：光学技术：传真机→照相机→复印机→打印机→医疗设备→投影机康师傅经营战略分析（SWOT——机会、威胁、优势、劣势）：天时：大陆政府招商引资，降低关系成本，享受优惠政策，广告费用便宜；地利：13亿的内需市场，生活水平提高，本地产品太差，同文同种容易管理；人和：兄弟团结一心，创业就靠一口气；（盛气旺、衰气败！）战略的价值：不在于拥有，而在于应用（为何不让所有的员工都知道战略？）战略清晰如何执行？1、品牌战略；2、进攻路线；3、广告策略；4、物流体系；5、渠道建设；6、价格策略；7、并购战略；8、战略联盟；十、执行不力的常见现象：断层危机（各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜）韩非子：为何良驹先死？宝刀先钝？良木先划？为何优劣不分？绩效难定？1、战略意图不明（上情不下达）——理念、目标断层（各干各的、一阵瞎忙）；2、奖励方法不当（提成害死人）——系统、部门断层（利益当头、管他死活）；——分配不力3、组织结构错位（权责利模糊）——权利、责任断层（命令交叉、人人有责）；——指挥不力4、流程系统紊乱（推拖拉当道）——前后、顺序断层（多做多错、不做不错）；——配合不力5、考核体系松散（大锅饭万岁）——任务、绩效断层（用心良苦、评价模糊）；——评价不力6、培训本末倒置（激情当技能）——心态、专业断层（激情有余、技能不足）；——成长不力★严谨的过程管理中国传统经理人的误区：权术当艺术、领导当管理，整人有余、管事不足；西方经理人的高薪来自于：组织、流程、运营的设计能力；1、指令简单明了；2、要求检视条件；3、关注紧盯过程；4、设计反馈机制（反馈后要：教育、批评、奖励）；5、追究异常原因；中方老板PK西方经理：中方老板——领导能力（人际、关系、运作）西方经理——管理能力（组织、流程、标准）十一、管理者执行不力的原因1、把制度当形式——没有上行下效、虎头蛇尾（私话闲扯、打电游、上网漫游为何无法根除？）；2、把目的当目标——没细节指令、沟通不力；3、把别人当自己——没换位思考、理所当然；4、把结果当过程——没监督检查、座收成果；5、把绩效当唯一——没奖励过程、影响士气；6、把个人当团队——没顾全团体、英雄主义；★执行力的体现——流程标准化！流程=执行的顺序；大学：物有本末、事有终始，知其先后、则近道矣！道=流程正确；十二、运营流程如何实现执行有力？精神层面：1、上行下效；2、督导纠正；3、鼓励扶持；方法层面：1、方法恰当；2、工具实用；3、检查调整；信息掌握与执行有力：1、信息是什么？——数据与进度；2、信息的用途？——检查与调整；3、信息取得手段？——口（口头汇报）、笔（文件报表）、网络（工厂技术）；戴尔与IBM如何PK？IBM的弱项：体态臃肿、反映迟钝、定价呆板、规格固定；戴尔流程差异的能力：1、量身定做；2、定单生产；3、缩短流程；4、交货迅速；5、降低库存；6、降低风险；7、增加现金流量；8、提高资产流动；流程优化PK组织庞大：流程设计原则：1、以市场为导向——以客户为中心；2、以简单为原则——以实用为目的；3、以速度为基础——以时间为成本；优秀的流程设计方法：1、由大到小，由外到内，精微细致；2、通过分析了解事物运行的机理；3、先检验工作的效率，再进行调整；为什么流程教育不力？（本企业流程知多少？）1、你属于企业里的哪一个业务流程？2、本部门的业务流程要达到什么目的？3、本部门的业务流程如何为客户创造价值？4、业务流程中前后端的同事需要为你完成什么？你又为他们完成什么？5、企业如何对你进行业务流程的绩效考核？6、其他部门的业务流程和你是什么关系？7、为提高业务流程的绩效你将怎么办？十三、建设流程管理系统1、流程设计的循环：复杂化→简单化→量化→流程化→固化（标准化）2、流程执行的方法：P→D→C→A→P十四、选育用留的标准化（人制造的问题，用人的智慧都可以解决）老板的怨言：1、为什么差的都被你给选上了？2、为什么满意的员工没留下？留下的员工不满意？答案：缺乏选育用留的标准！关于选：1、哪里选？美国的全球观念；日本的保护主义；中国的宗亲思想；2、哪边选？挖人墙角；猎头公司；熟人关系；托人介绍；人力中介；人才市场；报纸杂志；网上发布；电视广播；招工启示；学校机构；兼并接收；其他…3、谁来选？老总选，你来用？你来选，老总用？HR经理选，部门经理用？车间主任选，班组长用？选来选去为何总是门不当户不对？4、选什么？知行合一（不知而行——恐怖！）知：知识、学问、经历、技能；行：心态、激情、信念、价值观；关键点：背景信息＞前端资料关于育：1、育什么？2、怎么育？3、育多久？4、怎么考？名师出不了高徒的原因：教几个？好处呢？有多少？教什么？怎么教？教多久？考什么？怎么考？多少分？何谓文化流程？（原来连文化都有标准！）主管的风格决定企业