战略管理之企业内部环境分析

CH3内部环境分析是否能够最大限度地利用外部的市场机会，不仅取决于能否认识到机会的存在，知道机会在哪里，还取决于企业自身具有的资源和能力，尤其是具备竞争优势的资源和能力。核心竞争力是描述企业竞争优势的主要概念。需要意识到核心竞争力是个相对的概念，是与竞争对手比较后凸现出的相对优势；但即使是比竞争对手有优势的资源和能力也可能没有任何意义，因为这些资源和能力并不一定能为企业创造价值。核心竞争力的相对性还体现在它的时效性。企业在每个阶段的核心竞争力都可能不同，商业中并不存在能够产生长期利润的核心竞争力。企业的资源和能力有哪些本部分研究的主要课题是：–如何评判企业的相对竞争能力？–这种竞争能力是扩展了，还是制约了外部机会？–我们首先从秦池的垮掉谈起。宏观环境行业战略群组组织秦池的垮掉•1996年秦池集团，一家山东县级的白酒企业，以总计3.212118（秦池老板的电话号码）亿元人民币的广告获得央视标王称号。•1997年1月，《经济参考报》报道秦池的原酒生产能力只有3000吨；秦池从四川收购大量散酒，勾况成“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌的产品销往全国市场。•报道后，秦池的白酒销售额从1996年的10亿元下滑到6.5亿元，然后下滑到3亿元，最后欠税经营。——自认为无所不能的企业其实实力有限。•秦池的垮掉提示的教训是，资源的局限性制约外部机会的发挥；无论外部的机会多么诱人，如果企业没有相应的实力，也无法利用起机会；因此企业必须基于自身的资源和能力制定战略。这种战略规划的思路如下。第一节企业经营资源分析•一、企业经营资源的内涵经营资源是企业竞争优势的根本原因。它的战略意义在于不仅能保证企业获得最大限度的利润，而且可以左右企业的成长及未来命运。它既包括那些有形的资源，也包括那些无形的资源。•二、价值链分析价值链概念的提出基于如下逻辑：经营资源—价值活动—竞争优势。企业要相好在竞争中获得优势，就必须利用自己的经营资源，通过各种活动为顾客创造价值。•三、资源审核资源审核的基本方法和审核要求是价值链分析法价值链分析价值链（ValueChain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaclE·PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress）中提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，价值的概念对顾客而言，指产品的使用价值，对厂家而言指产品能为企业带来销售收入的特性，其数量表现就是顾客支付的价款。企业要生存发展，必须为企业的股东、客户、职员等利益集团创造价值，企业创造价值的过程可以分解为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值作业”，其总和即构成企业的价值链，一个企业也可以说是这各种活动的集合。企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标，在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本间的差距（即利润），一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种作业的组合。基本价值链（单个企业的价值链）图一基本价值链（单个企业的价值链）边际利润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动企业的活动分为两大类：1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括：①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动；⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、提供备件等。2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及法律服务等；②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新和发明等；③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等；④企业基础管理。行业价值链在企业的价值链活动中，一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结（Linkages），这种联结除了企业内部的关系外，也包括与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联结（VerticalLinkages）：行业价值链。基本形式见图二行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环。某一企业可能处于行业价值链的某一环、某几个环，也有跨越整个行业链环的。事实上，价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。间接价值链关系与竞争对手和其他企业间接价值链关系与竞争对手和其他企业行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链企业价值链进行价值链分析的意义价值链理论认为，一个企业主要有可以有两方面的优势：低成本和歧异性或称差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合，可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略：成本领先（OverallCostLeadership）、标歧立异（Differentiation）以及目标聚集（Focus）。例：企业取得成本领先优势有两种主要方法一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素，它是在总成本中占有重大比例的价值活动（企业规模、生产能力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等）；另一种是重构企业价值链，重新设计企业的主要价值链活动，采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和销售产品。作用一：运用价值链分析方法进行成本动因分析，跳出了传统成本分析中传统成本分析中以狭隘的会计科目、产量等少量的因素进行分析的方法，代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析成本，了解成本，克服了传统的成本管理中成本分析和成本控制开始得太迟（从材料采购开始），结束得太早（止于销售），忽视上下游价值链的缺点。在提升企业的价值方面，它要求不仅要抓信产品、销售等价值链来分析如何提升企业价值，还要求开阔思路，从增强、扩展、重构和再造价值链方面来分析研究，使企业的价值获得提升。作用二：进行行业价值链分析可使特定企业明了自身在行业价值链中的位置，寻求以整合（前向和后向整合）或称一体化（Integrate）方式降低成本的途径。可以利用行业价值链来消除不增值作业。寻求利用上下游价值链管理成本的可能性。探索利用行业价值链降低成本，增加企业的经营歧异性，取得竞争优势的途径。通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，还能测算出竞争对手的成本，帮助管理当局凭以客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势与劣势，从而扬长避短，制定取得竞争优势的竞争战略。第二节战略能力分析企业素质和经营力分析市场营销能力分析财务管理和现状分析企业管理组织现状分析其他因素（生产管理、企业文化等）分析内部分析过程企业素质与经营力分析建立地点自然条件与社会经济条件经营任务经营战略、计划内、外部条件资金能力设备能力技术能力组织结构经营者员工队伍经营管理基础企业企业素质的分析框架图企业财务管理与现状分析⑴财务管理三大决策活动分析⑵财务状况分析三大报表:资产负债表损益表现金流量表筹资决策投资决策分配决策变现能力比率（偿付力比率）资产管理比率（业务活动比率）负债比率（杠杆比率）盈利能力比率市价比率（增长比率）(我的应用:4方面)五个关键的比率企业市场营销能力分析体系市场环境分析产品的竞争能力分析销售活动能力分析新产品开发能力分析市场决策能力分析行业动向分析消费者行为分析企业形象分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品竞争性分析产品构成分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析开发组织分析开发效果分析开发过程分析开发设计分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销能力分析企业组织效能分析管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系的活动1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）2）按工作组建部门（部门化分工）3）授予权力（职权划分）分析:A分工状况分析：企业重组！工序合理否？B管理效率：管理层次与管理幅度扁平化趋势C责、权、职统一人职务一、企业组织设计应遵循的原则1、有效性2、统一指挥3、合理的管理层次和幅度4、责权对等二、组织效能分析的主要问题管理层次和幅度的合理性问题职责和职权的对等性问题组织设计的合理性：（四点）P56企业文化、业绩与问题分析一、企业文化分析需要注意的四点内容：二、企业业绩分析从四个方面去考虑三、企业现存问题分析分析的内容包括四个核心竞争力的确认•（1）用户价值性，即对消费者福利贡献能力。核心竞争力特别有助于实现用户看重的价值，只有那些能为顾客提供根本性效用的技能才称得上是核心竞争力。本田公司能为顾客提供省油、易发动、噪音低、加速快、振动小的优质汽车，其在发动机制造方面的技能是核心的，而处理与经销商及经销人员的营销能力则是非核心的。•（2）异质性，即阻挡竞争者模仿的能力。企业核心竞争力必须是独树一帜的，是企业在长期的经营实践中以特有的方式，沿着特别的路径积累而成的，是企业个性化发展的产物，这一特性使一个企业不可能单纯依靠模仿其它企业来构建自身的核心竞争力，核心竞争力一旦形成，就会成为企业竞争差异化的源泉，与竞争对手产生质的差别。•（3）扩展性即市场和事业的开拓能力。核心竞争力是企业的“能力源”，能通过发散作用将能量源源不断地扩展到企业的最终产品上，从而衍生出一系列新产品和新服务，为企业进入新的经营领域提供基石，不断地为企业创造新的商机，如Cannon公司利用其光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、照像、成像、扫描仪、传真机等20多个领域。•企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。•NEC的数字技术，特别是超大规模集成电路(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；•Sony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优质，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品；•Canon公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在20世纪80年代能成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；•海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。三、核心竞争力的评价标准持久性竞争优势的四个标准p.601、价值性。即企业的核心竞争力要符合顾客的需求，能够给顾客带来价值；要具备提高效率和效能的作用。2、独特性。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等而产生的，具有稀有性。3、不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性，比如地点，也可能是由于模棱两可的原因，比如文化，还可能是由于很复杂而难以模仿，比如技术竞赛中的持续领先能力。4、不可替代性。即便企业具备上述三个条件的能力，但如果竞争者能够