战略管理第二篇之内部环境分析等new

战略管理第二篇之内部环境分析及战略类型王璟珉Email:[e-mail]山东财政学院工商管理学院SchoolofBusinessAdministration,ShandongUniversityofFinance内容回顾企业外部环境分析宏观/一般环境分析—PEST微观/行业环境分析—波特的五力模型行业竞争对手Rivalryamongexistingfirms供应商Suppliers潜在进入者PotentialEntrants买家Buyers替代者Substitutes替代产品/服务的威胁Threatsofsubstituteproductsorservices买家讨家还价的能力Bargainingpowerofbuyers供应商讨价还价的能力Bargainingpowerofsuppliers来自潜在进入者的威胁Threatsofnewentrants2.3.2行业环境思考：波特五力模型的局限静态模型不适合分析行业垄断型企业没有考虑短期因素或突发性因素的影响没考虑到多重角色问题是否还有其它力量影响行业内竞争局面？该模型是基于竞争的行业分析，越发不适应时代的发展。2.3.3小结在提出五力模型后，波特进而提出企业通过五力分析后可选择相适应的战略。成本领先战略(CostLeadership)：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。目标集聚战略(Focus):，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差异化战略(Differentiation):为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而提高产品的价格和利润。2.4内部环境分析通过进行外部环境分析，企业能够明确哪些事情可以去做(whattheymightchoosetodo);通过进行内部环境分析，企业则能够明确哪些事情能够做(whattheycando)。2.4内部环境分析内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资源和能力组合起来以占有一个独一无二的市场。这种思路说明，每个企业都拥有一些其他企业所没有的资源和能力。2.4内部环境分析资源Resources能力Capabilities核心竞争力CoreCompetences竞争优势CompetitiveAdvantage有形Tangible无形IntangibleFourCriteriabyJayBarneyValueChainbyMichaelPorter•资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。•资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。资源和能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。外包Outsourcing2.4内部环境分析企业通过使用资源、能力和核心竞争力构成的竞争优势来创造价值。价值(value)是由什么来衡量的？产品的功能特性和顾客愿意支付的产品属性2.4.1资源Resources资源是指企业生产过程中的投入部分，包括了一系列个人、社会和组织的现象。可分为有形和无形资源两类。a.有形资源有形资源（“物”），即可见的，能量化的资源，包括：金融资源(Financial):企业的借款能力；内部筹资能力。关键指标：权益负债率、净现金流量与资本支出的比；贷款利率。组织资源(Organizational):企业的报告系统以及它正式的计划,控制和协调系统物质资源(Physical):企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取源材料的能力。关键指标：资产回报率、固定资产的变现价值、厂房规模、厂房与设备的灵活性。技术资源(Technology):技术的含量,如专利,商标,版权和商业机密；勇于创新的资源，如研究设备和科技人员。关键指标：专利与产品更新的数量、专利的数量、来自专利许可的收益、研发人员占总人员的百分比。a.有形资源许多有形资源的价值反映在财务报表中，但报表并不能完全反映企业的所有资产价值，即每一种竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表中。有形资源的价值也是有限的，很难再更深的挖掘它们的价值，即很难从有形资源中获取额外的业务和价值。E.g.？只有与具有独特的无形资产特性的有形资产会随着不断的发展创造出企业的竞争优势。b.无形资源无形资源，是那些根植于企业的历史，长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所以不易被竞争对手了解和模仿。它包括:人力资源知识，信任，管理能力，组织惯例创新资源创意，科技能力，创新能力声誉资源客户声誉，品牌，对产品质量、耐久性和可靠性的理解，供应商声誉，有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式b.无形资源在1929年，无形资产与有形资产的比例大概为30%：70%；在1990年，这个比例变成了63%：37%。--约翰·肯德里克(JohnKendrick)无形资源的优势：与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。因为一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。无形资源的价值可以被更深的挖掘。E.g.？仅有资源无法形成竞争优势！2.4.2能力Capabilities能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。许多能力的基础都建立在企业员工的技能和知识上，而且经常建立在他们某方面专长上。“知道怎样做的人能找到一份好的工作，知道为什么要这样做的人会成为他们的老板。”企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，最终会成为所有竞争优势的来源。E.g.CLO“未来的成功将取决于传统不能有效管理和衡量的竞争能力—包括创造力和新的思想是如何被学习和共享的。”知识必须以能为顾客创造价值的方式来管理。2.4.2能力Capabilities职能领域能力企业案例配送有效的利用物流管理技术WalMart人力资源激励、授权以及保留雇员Microsoft管理信息系统通过搜集定点采购数据有效和有效率的控制存货WalMart市场营销有效的推广品牌产品吉列，圣大保罗有效的顾客服务Norrell管理展望未来潮流的能力GAP有效的组织结构Pepsi生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能日本小松(Komatsu)产品和设计质量GAP研发技术创新卡特彼勒开发精密的电梯控制系统Otis电梯公司把技术快速转化为产品和生产过程Chaparral钢铁公司数字技术汤姆逊消费电子国际有限公司能力通常在某种功能性领域(如生产、研发、市场营销等)或功能性领域的部分领域得到发展。案例:大众汽车公司的资源和能力评估企业可以把资源和能力的评估整理成一个框架。相关的力量10511510战略重要性过剩的力量无关区域关键力量致命弱点2.4.3核心能力Corecompetences核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业的资源和能力=战略资产？有些资源和能力甚至会削弱企业的竞争能力。有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力：JayBarney的四种标准MichaelPorter的价值链分析a.决定战略能力的四个标准ValuablecapabilityRarecapabilityCostly-to-imitatecapabilityNonsubstitutablecapability有价值的能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力不被他人拥有难于模仿的能力历史的：独特而有价值的组织文化和品牌e.g.Leica模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚e.g.Caterpillar社会复杂性：经理之间、供应商和客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力不具有战略对等的资源a.决定战略能力的四个标准Valuable?Rare?Costly-to-imitate?Nonsubstitutabe?CompetitivePerformanceConsequencesImplicationsNNNNDisadvantageaveragereturnYNNY/NParityaveragereturnYYNY/NTemp.Advantage≥averagereturnYYYYSustainableAdvantageaveragereturnb.价值链分析价值链分析能够使企业理解运营环节中哪些能够创造价值，哪些不能。价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找到能够促进并实施企业业务层战略的多种方法。价值链可以被分解为主要业务(primaryactivities)部分和辅助业务(supportactivities)部分。b.价值链分析不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值。真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。FedEx联邦速递公司的价值链分析Morepart-timeemployeesBonusesforextradeliveriesExtratrucksMoreairplanesERPb.价值链分析Internet的出现使价值链重新进行整合，将各公司的价值链紧密联系了起来。Internet在价值链中的重要作用资料来源：MichaelPorter:StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,March,2001,p75运输影响（e.g.尾气排放、交通堵塞等）·排污与垃圾·生物多样性和生态影响·能源和水的利用·雇员生产安全和劳资关系·有毒物质的使用基本活动·包装利用与废弃·交通影响·营销与广告·定价问题·客户信息·隐私政策·废旧产品的处置·消费品的处理·客户隐私政策·采购与供应链常规（e.g.受贿、童工、血钻、给农民的收购价等）·特定输入品的使用（e.g.皮毛）·自然资源的使用·与大学的关系·技术与实验伦理(e.g.动物实验,GMOs)·产品安全·节约初级材料·产品回收·教育与工作培训·安全的工作条件·多样性和歧视·卫生保健和其他福利·赔偿政策·解聘政策·财务报告实践·治理·透明度价值链上创造企业社会责任战略2.4.4外包(Outsourcing)外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。自20世纪90年代以来，外包已经成为许多不同类型的企业所采取的显著的战略行动。或者是为了进行它们自身不具有竞争优势的业务，或者是他们不想发展该业务所需的核心竞争力。外包的优势：降低成本；更有效地将资源分配给核心竞争力以形成竞争优势根据供应商的地理分布状况可分为两种类型：境内外包(Onshoreoutsourcing)离岸外包(Offshoreoutsourcing)2.4.4外包(Outsourcing)思考：使用外包总是有效吗？国内创新的萎缩e.g.美国IT行业专利申请的增长率降低了近90%国内就业机会的减少e.g.美国2004年多达10%的就业机会因外包而消失。Forester预测，2020年，大约330万美元的服务性以及大约1360亿美元的工资将会迁移至印度、中国、俄罗斯和菲律宾。外包如果没有广泛的内部能力以协调外部资源和核心竞争力，将不能有效发挥作用。外包产生的价值必须能够覆盖掉企业的外包成本。内部环境分析小结没有任何竞争优势可以持续到永远。有效的管理核心竞争力要求企业对企业资源和能力进行认真地分析。员工的知识逐渐被看作是最有可能带来竞争优势的来源，因此企业应致力于寻求让员工的知识在全企业范围内实现共享和发展。如果企业的主要和辅助业务都不能创造价值，就必须考虑外包。内部环境分析小结成功并不总能带来成功，成功会招致失败，因为你越是认为一件事情能良好的运作，你越不认为它不能运作。如果你一直在赢，你会很难看到自己的脆弱之处。因此每种能力既是优点，